問題反應力：決定組織生存的核心能力
2020-09-02 17:01:17
從1917年到目前，最初《福布斯》公布的100強企業只有39家存活下來，其中只有通用尚且在市場上表現優異。這里面民眾最熟悉的企業是伊士曼·柯達，曾幾何時，中國每條街上都有柯達店，現在呢？數碼相機出現，柯達倒下了；智能手機出現，數碼相機也已經在危險邊緣......
現代市場的生存之戰，已經不是本行業的競爭對手要干掉你，而是取決于組織發現問題的預見能力以及應對問題的處理能力。
有這么一個例子，音樂家戴夫·卡羅爾的吉他被美國聯合航空公司的行李托運員給弄壞了，而且是在登機后透過舷窗目睹自己的吉他被托運員狠狠地扔來扔去，他花了9個月時間聯系這家公司的客服代表，但這家公司的客服體系非常復雜，最終卡羅爾徒勞無功。
于是，這位音樂家寫了一首歌《美聯航搞壞了我的吉他》，并且配上用手機拍下扔吉他的視頻，一并放上了YouTube。短短一天之內，視頻就吸引了15萬次點擊，卡羅爾也接到了美聯航客服方案經理的電話。三天之內，該視頻獲得了100萬的點擊量，與此同時，美聯航的股價暴跌10%，股票持有者損失了1.8億美金，而這是那把吉他的六十萬倍。一個星期內，這首歌在Itunes市場下載排行榜中排到了第一，美聯航公司根據卡羅爾的要求，向孟克爵士音樂學院公開捐贈了3000美元，而當初損壞的那把吉他價值剛好是3000美元。
美聯航的例子，就是典型的缺乏問題反應力，一個小問題的處理不當，引發了組織的系統危機。組織問題反應力設定了三個元素：問題預見力、問題反應速度、問題反應效度。
問題預見力
從上面的案例中看出，雖然遇到的不是美聯航這個龐大組織的戰略性問題，僅僅是一個C端用戶的問題，但美聯航的托運管理部門、客服部門并沒有從自己的服務標準及實施現狀水平上，預見到可能帶來的影響，甚至在投訴過程中，讓客戶陷入流程迷宮。
最終卻因為一件小事產生了系統風險，3000美金VS1.8億美金的衡量。
如何在組織中提升問題的預見力呢？要關注兩類問題的處理要點：
Step1：設定型問題
指現在還未發生，但若提高認知標準就會被發現的問題。例如，“與業內的平均水準相比”、“怎樣滿足較挑剔客戶的要求”、“進一步提高利潤率”等。
美聯航的案例，發生了暴力亂扔客戶行李的情況，根源在于美聯航人員根本沒有意識當下的處理方式是問題，也不認為客戶會在意此類情況，更沒有意識到別的航空公司已經開始了對行李托運過程保護的行動優化，就形成了設定型的問題。
總是以較低的標準或者自我的標準來面對不斷變化的市場要求。
Step2：將來型問題
指現在雖然尚未發生，但是預計日后可能會發生并被發現的問題，是隨著時間的推移作為結果而出現的潛在性問題。
將來型的問題就要靠優秀的行業和職業敏感度、對環境的系統科學判斷、對趨勢的理解和把握，等多方面的能力來綜合形成，這也是優秀領導人的核心能力之一。
組織的管理者，應該要多去思考設定型和將來型的問題，提高問題的預見力。
問題反應速度
說明一個組織面對問題的意識敏銳度，反應太慢，說明認識不到問題、不重視問題，這背后一定是低效的管控流程和責任體系的渙散。
反應速度慢了，察覺不到問題，影響性就會蔓延，所以很多企業的問題居然是從外部反饋回內部。
正如美聯航的托運行李服務管理問題一樣，如果不是卡羅爾的這首歌在網上火了，影響到了輿論，股市產生波動，美聯航從上至下的人員可能都覺得這不是問題。
問題反應效度
這是指一個組織面對問題時，所采取的處理方式，是否能讓問題消失或者減弱其影響性。
知道問題所在了，也重視了，但如何有效地處理問題也是一個難題。
問題往往以表象或結果的形式暴露在我們面前，在著手處理的時候，很多管理者容易混淆三個概念：
問題的癥狀：問題表現出來的那一部分，癥狀可以揭露問題，但解決癥狀不能解決問題，僅僅是解決問題的線索。
問題的原因：被證明是得以讓問題產生的因素。
問題的結果：問題的結果是問題發生后會有什么影響，問題的癥狀只是結果的一部分。
只有當組織去探索問題的原因，才能采取正確的措施，從而保障問題反應的效度。如果僅僅圍繞癥狀和結果，所采取的措施即使現在看來有效，也一定會重復出現問題。
市場環境的不確定性在增強，如果以等待的心態來面對問題，以緩慢的流程來處理問題，組織就會喪失對問題的反應力，而這是影響組織生存的核心能力。
本文來源：中人網
