真正聰明的領導者，懂得讓每個人學會決策
2020-09-02 17:01:26
有一個詞逐漸走進大家的視野——“賦能”。
企業大佬們紛紛提出了賦能戰略：京東到家發布了“零售賦能”新戰略；聯想集團CEO楊元慶表示“AI驅動著第四次工業革命，聯想要做推動者和賦能者”......
那什么才是賦能，以及為什么賦能，HR作為組織推動者又該如何做組織賦能呢？
什么是“賦能”？
“賦能”，是賦予某個人或某個主體某種能力和能量。
最早是積極心理學中的一個名詞，旨在通過言行、態度、環境的改變給予他人正能量，后延伸至企業管理上，是企業由上而下地釋放權力，賦予員工獨立自主工作的權力，從而通過去中心化的方式驅動企業組織扁平化，最大限度發揮個人才智和潛能。
為什么“賦能”？
1、時代的不確定要求
21世紀是一個更互聯、頻率更快、更難預測的時代，我們叫它VUCA時代：易變性volatilty 、不確定性Uncertainty、錯綜復雜性complexity和模糊性ambiguity。
從前，我們缺乏數據，不過事情卻相對容易預測；現在，我們擁有海量數據，但很多事情卻更加琢磨不透。在這錯綜復雜的新生態下，企業很難通過一個或幾個管理者來進行有效地事前規劃，即使科技的進步，也很難有效地幫助決策者掌握全局，決定了向下賦能的必要性。
2、提升員工的滿意度
《賦能的過程：理論與實踐的結合》中指出，賦能能夠提升員工的工作滿意度。
每一個員工都是一個獨立的個體，工作的滿意度和成就感更多地來源于工作本身，若員工的工作是被動的接受權力的控制和分配，就會缺失這種精神上的滿足感。通過賦能，驅動一個人內心真正的工作熱情和激情，才能提升員工的滿意度和敬業度。
3、提升內部管理效能
首先，企業里有太多因為決策層決策能力水平、對一線信息掌握的不全面和客觀，以及決策時效性等綜合原因導致出現重大的決策失誤或因為延遲決策而喪失很多商業機會。把問題在今天解決，你有90%的勝算；把事情拖到明天解決，你就只要70%的勝算了。因此，作為領導，要把決策、行動的權利賦予了解情況的一線人員，將權力向下進行延伸是十分必要的。
其次從內部管理流程上，因為權力的中心化，使得企業內部很多審批環節必須經過最高決策層，導致流程過慢、效率低下，耗費決策層不必要的時間與精力之外，其實也失去了一線員工應有的能力。固步自封的公司與創新發展的公司，兩者的區別在于，會不會賦予公司中的個體有效使用權力的機會。
如何“賦能”？
1、賦能=做正確的事情
美國國家航空航天局得出了一個讓人震驚的結論：70%的空難完全是人為錯誤造成的。
即組織更多地是教會了整個機組人員標準化的流程，和精細化的管理方式，且過于注重效率。但往往就因為這種執迷于流程，對既定程序過于執著，把效率看得比調整變通能力更為重要，而不是追求所需要的結果，反而造成了這樣的惡果。
所以，賦能組織，一是制定更多的、具體的緊急備用計劃，從而減少組織可能出現的風險；二是增強調整適應能力，而不是很刻板地去試圖消滅隱患，建立一個靈活的體系來應對這些未知的情況，修建一條更好的管理之舟，在錯綜復雜的善變之海中破浪前行。
讓組織中的每一個人不僅努力把事情做好，更應讓他們學會去做應該做的事。
2、讓每個人都學會決策
去過海底撈的朋友相信都會有一種感受，就是服務體驗非常好，但海底撈的一線員工不會因為對你的這種服務而有自卑感，反而每一個人的臉上洋溢著自信的笑容。最根本的原因，是因為在海底撈哪怕是一個普通的一線員工，都能感覺到自己是“有權”的，有決策權，有自主權。一線員工可以決定送顧客一盤菜，一個大西瓜等，以及免單權。而作為店長，審批權是100萬。
全球知名的麗思-卡爾頓連鎖酒店，在30個國家開設了85家酒店，在美國酒店業排名中，經常排在第一位，原因不是源于對一線員工進行嚴密的監督、提出精準的要求，不是其對流程細節的精益求精。而是每一名一線員工有權利花費2000美元來讓客戶滿意或者解決出現的問題，甚至當客戶臨時需要一些特殊的東西，則可以“脫離自己的崗位”去設法獲取到，并且鼓勵員工“使用公司賦予的權力”。
決定組織中的個體是否目標堅定，激發狼性，傳播正能量，是組織賦予了其真正的“獨立自主權”，而不是工作的外在方式。
3、共享意識是賦能的基礎
“共享意識”：一個組織內部如果具有透明性，并且擁有有效地溝通機制，就能產生意想不到的突出效果，即便是大的集團也是如此。
當一個組織內部成員具備共享意識，由互信和明確的目的所鍛造的，就能快速地融合成一個整體，那么這支團隊將更有戰斗力。在面對迅速變化的局勢時，這樣的一群人能夠即時反應，且迅速協調一致。
4、領導者在決策中發揮的作用
首先，學會較少地做出決定，而是讓部下做出。
團隊里每個人的每一份努力都與整體目標達成密不可分，所以，相比較讓領導者單純做出決策，更重要的任務應是培育整個組織，構建它的架構、流程和文化，使得麾下的各個組成部分能夠獨立自主地高效運轉起來，才是正確而最有效的管理方式。
讓團隊的每一個人都能不停地獲取整體的共享意識，他們才能根據總體戰略，采取自認為最合適的行動。領導者要采取“雙眼緊盯—雙手放開”的行為策略，建立和維系一個良好的生態系統，并讓整個組織在其中運轉。
其次，需要實施紀律約束下的賦能。
如果在第一線沖殺的個人和團隊，對整個組織的情況不具備洞察力，和果斷行動的能力，或錯誤的解讀企業賦能的意義，則可能會給組織造成災難。
所以，要想進行賦能，除了組織機制上的容許，獲得權力的人必須能夠擁有相應的視野，同時認可企業的價值觀，具備崗位本身必備的一切技能，并在此基礎上能夠采取明智的行動。
最后，必須采取毫不含糊的方式與他們對話，另外要言行一致。
很多時候，企業內部出現溝通問題，并不是因為缺少傾聽，也不是因為溝通能力的問題，而往往是上級的指示含糊，或管理者自身言行不一致導致的。因為下屬往往會通過觀察上級的舉動來度量他所說的重要性。如果上級說是一套，做的標準和行為又是另一套，就很難有效地管理到位，更別說賦能。
同時，通過“由小團隊構成大團隊”，也就是在一個組織內，各組成團隊之間的關系如同團隊內部成員之間的關系，讓原先在各自的“深井”中單打獨斗的團隊，能夠通過互信和目標的分享，融合成一個整體。
《賦能》作者坦利麥克里斯特爾將軍說：“無論你在哪個領域，無論你處于哪個領導層級，賦能的觀念和技能都是有必要學習的。”
?本文來源： 環球人力資源智庫
