兩年前的一個(gè)下午，我在課堂上問我的學(xué)生們，在你們心目中，哪個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人離開對公司產(chǎn)生的影響最大？毫無意外，馬云排在了第一位。(如果你們好奇的話，馬斯克和巴菲特被排在了第二位和第三位)。

這個(gè)假設(shè)在9月10日教師節(jié)這一天成為現(xiàn)實(shí)。在有關(guān)阿里巴巴“傳承計(jì)劃”消息持續(xù)發(fā)酵的幾十個(gè)小時(shí)里，媒體和市場觀察者都在思考，它對阿里，甚至對中國企業(yè)界，究竟有多大影響？這回到一個(gè)老生常談的問題：創(chuàng)始人對一個(gè)企業(yè)有多重要?

這個(gè)問題的答案可能取決于你如何定義一個(gè)企業(yè)。我并不喜歡對企業(yè)過分浪漫主義地定義，而偏好用理性分析的角度去看待它：企業(yè)是一個(gè)通過高效率地為顧客創(chuàng)造價(jià)值而實(shí)現(xiàn)利潤最大化的實(shí)體。

正因如此，企業(yè)的續(xù)存完全取決于企業(yè)是否能在相對長的時(shí)間內(nèi)不斷做出正確的市場決策，使企業(yè)在利潤的創(chuàng)造中保持高效。從這個(gè)角度看，創(chuàng)始人毫無疑問在企業(yè)誕生和前期發(fā)展階段中，做出了那個(gè)時(shí)間點(diǎn)上一系列的正確決策，但在邏輯上很難保證，創(chuàng)始人的決策會(huì)在不斷變化的局勢中持續(xù)優(yōu)秀。

1999年9月10日，馬云和其他17個(gè)創(chuàng)始人一起創(chuàng)立了阿里巴巴，并在它成為全球市值最高的企業(yè)之一的過程中發(fā)揮著設(shè)計(jì)者和精神領(lǐng)袖的作用，馬云本人也由此被人們視為企業(yè)家傳奇。但無論如何強(qiáng)大，如同歷史上所有成功的企業(yè)一樣，阿里巴巴終究要面對一個(gè)問題：如何能保證自身在不斷變化的環(huán)境中長期做出正確決策。

從現(xiàn)代企業(yè)制度的基本原理和邏輯看，企業(yè)的續(xù)存需要不斷地用一個(gè)又一個(gè)或大或小的決策去創(chuàng)造價(jià)值并獲取收益。而擁有能做出這些決策的人，就成為企業(yè)能續(xù)存且發(fā)揚(yáng)光大的必要條件和最重要資源。

從這個(gè)意義上說，企業(yè)最重要的任務(wù)之一，就是不斷尋找并培養(yǎng)在不同的狀況下能應(yīng)付當(dāng)下和可見未來新環(huán)境的人。

所謂現(xiàn)代企業(yè)制度，正是讓決策與決策者分離，讓所有的決策都有足夠的制約與平衡，并且在不斷變化的市場中，讓在那個(gè)時(shí)間點(diǎn)和情況下做出最正確決策的人們能真正掌握企業(yè)的命運(yùn)。

為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，馬云在中國企業(yè)中率先建成了合伙人制度，把“創(chuàng)始人”變成“合伙人”，讓源源不斷的“新鮮血液”成為組織的領(lǐng)導(dǎo)者，而組織也得以在不斷變化的市場中能持續(xù)做出正確決策。

馬云和合伙人們當(dāng)年創(chuàng)立的是一家“電子商務(wù)公司”，而現(xiàn)在市值萬億的阿里早已脫胎換骨。盡管如此，馬云對自己的局限性有明顯的認(rèn)識(shí)。“我深知從能力、精力和體力的角度，任何人都不可能永遠(yuǎn)擔(dān)任公司的CEO和董事長工作”，馬云在公開信中如此說到。

也正因?yàn)榇耍R云相信只有建立一套制度，形成一套獨(dú)特的文化，培養(yǎng)和鍛煉出一大批人才的接班人體系，才能解開企業(yè)傳承發(fā)展的難題。阿里巴巴在公司治理和文化傳承上的思考，顯示出馬云作為一個(gè)企業(yè)家的憂患意識(shí)。

輿論聚焦馬云“傳承計(jì)劃”的同時(shí)，還需注意的是，他選擇在54歲生日這天，同時(shí)也是教師節(jié)的日子里，決定轉(zhuǎn)身從事教育事業(yè)，這一天距離阿里巴巴創(chuàng)立也恰好時(shí)隔19年。如果你讓我猜，我可能不會(huì)猜這是一個(gè)倉促的決定。

馬云離去的一小步，正是阿里前進(jìn)的一大步。

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本文來源： 七禾網(wǎng)