華為的領導力模型與戰略成功
2020-09-02 17:08:31
什么是領導力？
領導力（Leadership）就是指在管轄的范圍內充分的利用資源和以及相關的影響力，以最小的成本辦成所需的事，提高整個團體的辦事效率。
著名管理學大師詹姆斯·庫澤斯曾說過：“領導力是普通人也能使用的，把他們自己和其他人的最好狀態發揮出來的一個過程，當你把自身的領導力釋放出來的時候，你就能成就非凡的事業。”
“要在茫茫的黑暗中，發出生命的微光，帶領著隊伍走向勝利”，這是克勞塞維茨《戰爭論》中一句著名的話，也是任正非極為推崇的一句話。任正非進一步闡釋道：“戰爭打到一塌糊涂的時候，高級將領的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發出微光，帶著你的隊伍前進；就像希臘神話中的丹科一樣把心拿出來燃燒，照亮后人前進的道路一樣。”
美國前國務卿基辛格博士說：“領導就是要讓他的人們，從他們現在的地方，帶領他們去還沒有去過的地方。”
也有理論認為領導力是一種心理學結合組織學和管理學的領導魅力和影響力，因為幾乎所有知名的領導者身上都有其特有的性格與魅力，而這些性格與魅力也通常被解讀為領導力供其他人學習。這一類的領導力其實是個人領導力。
作為領導者，須有三個必備核心要素：專業知識、管理技巧及領導能力。
領導能力是領導者的個體素質、思維方式、實踐經驗以及領導方法等，這些影響著具體的領導活動效果的個性心理特征和行為的總和，也是領導者素質的核心。簡單地說，領導力就是指正確地規劃個人或組織發展方向，有針對性的整合相關資源，并積極影響相關人員決策與行為，從而實現個人價值或組織效益最大化的能力。
個人領導力是普遍存在的，而組織領導力卻是企業最應該具備的
任正非帶領華為從代理銷售交換機的小作坊開始，用了不到三十年的時間成為通信行業第一名；馬云用短短十幾年時間把一家互聯網黃頁公司做成了遍布全球的新零售領軍企業；韋爾奇作為通用電氣最年輕的CEO，用二十年時間把通用電氣從臃腫的官僚公司改造成充滿活力的企業巨頭，市值增加30倍；郭士納讓瀕臨倒閉的IBM起死回生，轉型軟件和服務，實現讓大象跳舞。以上這些案例中的企業家們，他們強大的個人領導力毋庸置疑，但他們不能替數萬人的公司中每個管理者做出決策和領導團隊工作。除了明星領袖以外，成功企業擁有的更是強大的組織領導力。
組織領導力是一種組織能力，實現資源分配，同時控制、激勵和協調群體活動，使之相互融合的能力，個人領導力是組織領導力的一部分。領導力貫穿戰略與執行，組織中不同層級的領導者都有對應的領導力描述：
清楚地知道組織對他們所在層級的期望，以及他們應該扮演的角色；
擁有承擔這些責任所必需的關鍵核心能力；
持續展現組織期望的領導行為并真正扮演好各自的角色。
印度裔管理大師拉姆·查蘭的著作《領導梯隊：全面打造領導力驅動型公司》中對此有詳細的分析：
從拉姆?查蘭的描述中，我們可以看到，組織領導力是從集團最高領導人到員工都應具備和體現的、不同能力的組合。但組織領導力的強大不等于每個層級都有一個或幾個強大的人物，而是各個層級都有其完善的領導力要求，并且能夠充分的與上至董事會、下至客戶的關聯人群進行互動、理解并滿足其要求，將后續任務清晰的分解和傳遞給下一梯隊，最后又能將完成結果反饋回任務發起人的順利而快速的執行能力。
企業戰略成功的核心關鍵是領導力
BLM——業務領先模型，是IBM在2003年與哈佛商學院結合多年實戰經驗聯合研發的一個完整的戰略規劃與落地執行方法論，并成IBM全球從公司層面到業務部門層面統一的戰略規劃方法。隨后華為引入該套方法論，也推廣到全公司各個層級，并最終受益。
如下圖所示，該方法論中“領導力”是貫穿整個規劃與實施的關鍵環節。公司各級管理者均需要一定的領導力進行市場持續的洞察、識別新的機會、開發并持續改進業務設計、確保業務設計以落地執行，并最終實現戰略目標。
如上一章節所描述的，不同層級的管理者，領導力也有側重；而在整個公司不同層面的戰略規劃與實施的不同階段，領導力的體現也各有側重：
戰略意圖階段。公司的最高管理層或者業務板塊的總負責團隊需要有足夠的戰略領導力以及戰略定力，不僅要著眼于今年或者明年的銷售目標，更要帶領公司或者團隊突破市場天花板，對公司的投入以及進入的市場進行取舍，力排眾議，實現企業戰略性成長或者轉型升級，體現最高領導人的魄力與勇氣。
這個階段的實際操作，應該由公司最高層引導管理層充分討論，并制定戰略意圖；但如果高層放棄戰略領導力，則很有可能操作失控，比如國內某家軟件公司在最初制定戰略規劃時，最高層領導希望中層干部研討整理出戰略規劃的初稿，然后再做決策，結果研討了兩個月，得出來的結論不僅局限在現有業務層面，高度不夠，更無法代表企業未來發展意圖。
市場洞察階段。管理者需要安排資源開展研究和分析工作，并有足夠的判斷力得出正確的結論和預判，指導公司未來發展。
研究內容包括：
1、公司所在的行業和計劃進入的行業變化及規模；
2、現在以及潛在競爭對手（甚至包括來自于隔壁行業的競爭對手，比如第三方支付對信用卡的競爭、微信對電信運營商的競爭）；
3、國際和國內大環境的變化帶來的影響；
4、對客戶現在及未來變化的充分研究和分析。
創新焦點和業務設計階段。則需要結合現在和未來規劃，利用自身的商業規劃能力，制定出公司精準的競爭戰略，實現公司利潤及規模的持續增長。
在戰略執行的關鍵任務中，主管干部需要足夠的理解力把戰略規劃的任務進行分解，并解碼到關聯部門和關鍵負責人，同時也需要人際關系連接力讓相關負責人認同、承擔并執行解碼后的任務。
在氛圍與文化、人才板塊、正式組織中，主管干部需要理解力去吸收消化戰略規劃，設計并統計出對應的文化制度、關鍵人才的準備和輸送計劃以及配套的組織架構及變革方案。
也有的公司使用波特5力模型等對戰略進行規劃，道理都是一樣的，所有的規劃和執行都需要領導力去貫徹和推行，否則就是飄在天上的云彩，看著好看而沒有實際用處。
初窺華為的領導力模型與培養計劃
如第一部分中提到的，世界上優秀的跨國或者區域性企業都有其獨特的組織領導力，并且有完善的領導力培訓計劃，系統的提升干部各方面的領導力。
華為在公眾通信網絡設備商中拔得頭籌后，近年又相繼推出了華為手機和華為企業網，并相繼取得了矚目的成績，這些都得益于其聯合咨詢公司開發的一整套完整且復雜的干部領導力素質模型、管理素質模型以及管部領導力培養計劃。
在這里我們從個人領導力和組織領導力兩個角度分別討論華為模型。
華為個人領導力，簡單的說可以分成4個能力，也是干部評價績效的重要參考因素：
理解力：也就是要能正確領會上級領導意圖，明確理解其他部門配合請求，下屬的需求和工作計劃，更重要的是能明白客戶的要求和潛在需求；
執行力：明確的目標與責任人、及時的激勵、嚴格的考核、暢通的溝通、有效的輔導等都是執行力需要注意的方面，最終目標的達成、責任人的落實、標準的明確和利益的分配是執行力的考核指標；
決斷力：對于公司高級領導或者業務部門一把手，該能力尤其重要，需要在各方利益糾纏不清時勇于擔當責任并指明戰略方向，帶領團隊最終實現目標；但決斷不代表武斷，決斷力是一種對于直覺的把握能力和縝密思考的判斷能力的綜合體；
人際連接能力：任何一家公司，無論是矩陣式、項目式、直線式還是事業部式，都是一個復雜的綜合體。雖然說每個職位都有其職能描述，但通常情況下屁股決定腦袋，任何一件跨部門的事情都需要責任人的持續推進和跟蹤，這就要求責任人具備足夠的人際連接能力。
華為的組織領導力，來源于軍隊管理體系，更是一個系統性工程，融入到各級干部管理體系中，從公司整體上運用流程高效的完成了內部的任務分工、規劃與執行、干部提拔和聘用、利益的分配與激勵等任務，最大限度的降低了人為能力差異造成的局限性。組織領導力主要由以下幾點構成：
明確的層級和角色分工：從企業到事業部，再到業務群、部門、經理、普通員工，都有自己的角色和能力描述，每個人都了解公司對自己所在角色的期待并被持續的激勵，為之不斷的努力，以符合并超出公司的期待：
完善的流程：從戰略規劃到產品開發，客戶管理，供應鏈管理，人才隊伍培養等各個方面，華為內部有13大管理流程。這些流程幫助提供了干部開展工作的依據，提高了干部執行力，減少其他因素對干部開展工作造成的阻礙，從而在微觀上提高領導力；
面向客戶的領導力素質模型：一切以客戶為中心，成為華為內部最高的執行標準，同樣也適用于領導力素質模型。華為有一個著名的領導力九條模型，是公司通過對內部幾十位成功的高級領導進行訪談，對他們的各方面進行歸納總結，比如他們為什么成功，他們具有哪些素質等總結而得出的。
為了讓組織領導力保持活力，并不斷傳遞到新加入的干部身上，華為還與IBM共同推出了一套ILD（Integrated Leadership?Development）集成領導力開發系統：?
TSP（Talent Succession Plan）繼任者計劃；
90天干部轉身計劃；
MFP（Manager Feedback Plan）經理人反饋計劃；
MDP（Management Development Program）管理者發展計劃；
IDP（Individual Development Plan）高層個人發展計劃；
PBC（Personnal Business Commitment）個人績效承諾。
由于篇幅有限，本文不再一一詳細描述。
如何提高企業領導力并服務于戰略成功
為了實現戰略發展，每個企業都需要認真思考如何提高企業干部領導力和組織領導力，即使是世界頂級的企業也要制定完善的發展計劃。
如下圖所示，企業可以從四個方面提升企業領導力。
首先，強化企業家的戰略自信與戰略定力。華夏基石創始人彭劍鋒教授曾經說過：“對于一個成功的企業，企業持續成長的最大瓶頸是企業家自身。”因此企業家及高級管理層應該全面提升自身能力，尋找戰略機會、識別重大風險，強化戰略自信，通過“權－責－利的合理分配”實現簡化管理、權力下沉；同時在企業實現戰略發展的過程中，企業家也應該培養戰略定力，關鍵時刻可以力排眾議，兼顧短期經營利益與3~5年長期戰略發展規劃。
其次，打造企業的組織洞察能力。企業的一切發展決策以及各級干部的工作依據均是對客戶、行業、競爭對手、自身以及宏觀的市場洞察分析與判斷，但是一個人的視野以及判斷力終究是有限的。企業需要打造強大的組織洞察能力，建立市場洞察體系，讓各部門、各級領導有渠道和義務去承擔對應的市場洞察職能，同時也都能接觸到可觀、完善的市場洞察結果，幫助做出正確的判斷與決策。
第三，開發并執行系統的個人領導力培養計劃。在干部的個人領導力培養計劃中，不同層級的干部培養目標要有側重，高級干部要側重培養決斷力，提升其戰略規劃的能力；中級干部要提高理解力、執行力和人際連接能力，把戰略規劃進行精準的解碼和分配，并監督執行效果；基層干部則注重執行力培養和開發，可以結合不同的業務類型和崗位類型，提供對應的培訓，努力讓其承擔的任務被準確的甚至超額的完成。
最后，建立并發展系統的組織領導力。企業家要明確自己的中長期戰略規劃，根據預計達成的目標，設定系統的組織變革與流程變革。在公司的組織領導力培養計劃中，應該從提升組織內部效率、干部培養、激勵等方面入手，既要有系統的各級干部素質模型，也要有明確的戰略規劃目標導向，提高面向客戶的組織性領導力，最終實現商業成功。
