同樣是招聘，為什么你花大價錢卻始終不合心意？
2020-09-02 17:08:34
編者按：本文來自公眾號經緯創投（ID：matrixpartnerschina），萬事惠授權轉載。
有人說，初創公司的創始人是夢想家、藝術家、也是叛逆者——他們有著搖滾明星一樣充滿“破壞力”的反叛精神。?
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所謂“破壞力”是說，他們往往不受物理層面的約束，也不拘泥于規則。但他們都面臨著同一個決定——是否拿自己擁有的，僅此一張的“船票”登上前途未卜的方舟。當然了，這當中99.9%的人會給出肯定的答案，即便他們知道從概率層面看，這個決定的背后，匍匐著無數洪水猛獸。
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《創業維艱》中說，一個人究竟是英雄還是懦夫，由行動決定。也許是因為這種“Stay hungry，Stay foolish”的執念，讓他們得以吸引一票志同道合之人。這種“親密關系”形成的背后，不是說一廂情愿的“投其所好”，更多是精神與物質需求的重合。在情感層面，這些選擇在初創公司打拼的人，他們有著同創始人一樣“改變世界”的決心；理性層面，他們也渴望能夠在公司業務層面，捕捉到一些利于自身發展的機會與要素。
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傳統的公司傾向于分析和處理問題，他們已經有了一套成熟的“叢林生存法則”，而初創公司更側重于創造性地解決問題，靈活性更強。當然，在商業生命周期的不同階段，這兩種要素都是必要的。以下，Enjoy：
01?戴夫·畢少普是“Love The Sales”的技術聯合創始人，該公司是一家總部位于倫敦的時尚科技公司。幾周前，他征求了關于擴展開發團隊的問題，以下是建議：
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時間是關鍵?
對于一家初創公司而言，時間是最關鍵的資源之一。我們需要盡一切努力減少時間和精力的付出，這是一家公司得以良好運轉的領先指標。
公司是通過為顧客創造價值而存在的，而優秀的公司會自我創造價值。
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生產力是一種隨時間推移資源應用的函數，價值是正確應用資源的一種函數。資源可以是任何一種形態——職員、服務器容量、原材料等......金錢可以買到資源，但無法負擔時間堅定不移的運轉。對于初創公司而言，一分一秒都是制勝關鍵。
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人是關鍵
擁有優秀的人才是任何階段公司成長的關鍵因素。
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但這里不僅是說優秀，更多是適合企業發展的正確的人，才是成功的關鍵組成，所以不能操之過急。
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格爾定律中說“一個從零開始的復雜系統永遠無法運作，一切必須從簡單開始。”
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這在初創公司團隊的發展中同樣適用。大公司的形成不是一蹴而就的，它們需要通過各個階段的成長來不斷進化，在人才方面，可以從改變傳統的招聘法則開始，以下提供幾個Tips：
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初創公司的人才來源主要依靠于熟人介紹、網絡信息和招聘廣告，但很多國外的公司已經開始嘗試通過“自由職業者網站”去打造人才多元化；
如果需要雇傭一名長期員工，就要確保對他們做出的承諾符合他們的預期，也要確保他們清楚自己接下來要進入的是怎樣的環境；
最后，不要以自己作為標準來招人，大公司的招聘經驗會告訴你：越多元化，團隊越有創造性。
股權問題
早期初創公司與成熟型公司有所不同是，它的早期員工有機會獲得股權。
關于初創公司股權的問題，創始人一定要理智且足夠思路清晰，不要挑戰人性，這里有一些建議：
口說無憑，權利、義務要落實到紙面。在合適的時間，盡快明確分配關系，并變成紙制合同和工商登記；
創業伙伴的股份應與其對公司的貢獻綁定并分期釋放。股份不能平分，但也不要吝嗇。股權是吸引人才和保證團隊穩定的利器；
創業伙伴既是好兄弟也是公司員工，簽署完善的勞動合同十分必要；
在合伙人加入之后，不要立刻就轉股，至少要3 - 6個月以上才啟動流程，這就能看出能力和穩定性了。?
創業面臨的挑戰是雙重的。他們不僅需要吸引那些能夠應對快速變化的業務挑戰的人，同時他們所需要的專業技能也要具備過渡性和變革性。?
事實上，高增長的公司需要高增長率人才。早期團隊的態度和個性更為關鍵，因為初創公司比成熟公司所能承受的浪費率更少，精益思維不僅僅是讓我們減少制造行業的浪費，也是專注于保護兩種最有價值的創業資源：資金和時間。
02對于任何一個初創公司的創始人而言，最壓抑、最悲傷的時刻是不得不縮減團隊規模的時候。?
緩解這種情況的最好方法是，當你知道自己有一個長期的職位需求，那就花時間用心去招到一個合適的人。
對許多初創公司來說，規模是衡量成功的標準之一，但它往往更多地表現為缺乏關注，而不是資金充足。
經緯HR小組從啟動時間、招聘技巧等多個方面進行分析，提供這份指南——《你還在煩惱招聘嗎？這十個方法你都用了？》，希望對早期創業公司有所幫助，以下我們精簡了一些建議：
初創公司需要專人輔助CEO招聘
在公司創業的非常早期，就要開始思考這個問題，去找一個專門的人來對招聘負責，這個行動越早越好，最好從現在開始。
當然也不是說找到這個人就可以完全放權，一個好的公司管理者，需要在各個職能上至少做到60分。如果你在招聘上什么都不管，那這一項你就是零分。?
打磨產品時間，請配置BD人員??
市場銷售的崗位，我們從什么時候開始看呢？
有一個經驗性的總結：在做小版本的時候，就應該找一個人去專注前期BD。他可以是全職也可以是兼職，但需要確保小版本定期能向你的種子用戶溝通，分析出真正的需求，確保你的產品迭代的方向是對的。
啟動招聘先做好“自我營銷”
技術團隊基因的創始團隊，千萬不要過于陷在技術世界里而忽視了商業端。建議和專業人士多多交流，聽聽他們在銷售及市場團隊搭建過程中遇到的問題，踩過的坑。??
設置合理的招聘預期??
另外最重要的是，我們要提前對所招聘的職位本身有深入思考。想清楚幾個點：半年到一年中他可能會面臨什么樣的挑戰，你希望他解決什么樣的問題或者是困難。前提都是基于合理的預期和合理的判斷。
讓公司每個人都參與招聘，尤其是中高層??
早期公司，不僅僅是HR或者是CEO做招聘，全員皆“招”最好。并且，“我招你”不是說一個簡單的動作，要讓團隊每一個人都為招牛人做出努力，把“招比自己還要牛的人進來”作為公司文化的一部分，不停給內部人宣傳這種價值觀。
正確下招聘決策的三項考量指標??
如何有一個比較正確的決策呢？
首先，你要請一個外部比他級別更高的人幫你做面試和評價，可以是他的前任領導，或者之前合作過級別較高的人；第二，如果這個人的基因給你們帶來一些新的血液的話，我建議你們一定把這個人直接匯報給CEO一段時間。他和CEO的溝通緊密，對于你引入新的基因加強團隊力量就越有幫助；另外“早期團隊觸角延伸的100法則”會幫你拓展你的直接人脈，這也會在你的決策上產生人脈紅利。
初創公司具有無限可能性，同時也面臨太多風險威脅，讓每一個奮斗者都能在一個公平的市場環境下得到回報是創始人自始至終的目標之一。
也許只有在不斷的挫折和挑戰中，他們才會有可能想清楚，只有凝聚力和戰略能力能帶著船上所有的伙伴走向更長遠的地方。
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