內(nèi)部干貨：阿里巴巴怎么開戰(zhàn)略會？
2020-09-02 17:08:36
在阿里，最難約的就是會議室。很多人每天都忙著開會，橙子有個同事，最多的時候，夾著電腦穿梭在各個樓里，一天開了8個會。
?
開會確實很重要，但怎么開會更重要。
?
以下是曾鳴教授的在湖畔大學(xué)的課堂分享，講的是關(guān)于如何開會，尤其是開戰(zhàn)略會的學(xué)問。
?
全文長1919字，閱讀時間3分鐘。
?
這場會議的愿景是什么？
?
我參加過很多戰(zhàn)略會的現(xiàn)場討論，發(fā)現(xiàn)很多重要的問題還沒開始討論，時間就不夠了，主要是太糾結(jié)于細(xì)節(jié)。
?
戰(zhàn)略的作用，是讓你對很多事情的假設(shè)，能夠在實戰(zhàn)中不斷被測試和調(diào)整。基層執(zhí)行者承擔(dān)了創(chuàng)新的能力，戰(zhàn)術(shù)能力也會越來越強，而這中間的磨合，形成的是一個動態(tài)的戰(zhàn)略。
?
那么，如何開好一場戰(zhàn)略會？
?
準(zhǔn)備、參與人以及需要聚焦的問題，這三點支撐了一場完整戰(zhàn)略會的形成。
?
戰(zhàn)略是基于對未來的判斷，所以愿景是戰(zhàn)略制定的前提。愿景錯，戰(zhàn)略一定錯。
?
如何形成愿景，以及怎么做才能夠比別人的愿景更好一點。有方法，但是沒有捷徑，因為都是常識。愿景怎么做？
?
第一，要在最前沿。要想看清未來，就得在最前沿去游泳。春江水暖鴨先知，得在水里頭泡著，才能感受得到未來。
?
第二，要多想，不能傻干。做了以后還得想，別人為什么要做這個，背后的原因是什么？
?
比如在阿里，底下來匯報的時候經(jīng)常講，我們一定要做這個，因為競爭對手做了。（我）都會把他當(dāng)場劈頭蓋腦地罵回去，“你不要告訴我他們做了，你就要做。你得告訴我，我們?yōu)槭裁匆觯俊?/p>
?
思考也是一個手工活，想得越多，慢慢的就會比別人想得多一點，就能看到別人看不到的一些問題。
?
我在2003年到2006年做阿里巴巴的戰(zhàn)略顧問期間，大概3-4個月左右開一次戰(zhàn)略會，經(jīng)常是一天到兩天。
?
在途中的飛機上我經(jīng)常想，這次會，沒啥可開的，能講的都講完了。因為那時候阿里巴巴業(yè)務(wù)也不復(fù)雜，就那么點事情。
?
但真正把一幫對公司業(yè)務(wù)很理解的人關(guān)在一起兩天，討論未來的時候，發(fā)現(xiàn)總有一些很精彩的東西是事先沒想到的。
?
所以愿不愿意投入到務(wù)虛的對未來的討論，這件事情本身很重要。
請誰來開會？
?
戰(zhàn)略一定是CEO的事情，拍板決策也是CEO最重要的一件事情。
?
但是這個決策不是決定，一個好的CEO有沒有好的戰(zhàn)略素養(yǎng)，很重要的差別是：不需要做很多的決定，但你要把重要的決策做好。
?
在跟馬云這幾年的磨合中，我一開始很理想主義，覺得公司至少總監(jiān)以上都要談戰(zhàn)略。
?
我覺得，核心業(yè)務(wù)人員是一定要參與戰(zhàn)略討論的，不管在公司是什么層級，因為他們才有真正的客戶感覺。很多公司的戰(zhàn)略談不下去，談不到點上的原因，是沒有人把客戶真實的聲音帶到桌子上來，討論是空對空。
?
核心業(yè)務(wù)人員參與戰(zhàn)略討論有一個很重要的好處是：這是他自己決定的事情，他會用心去做。上面決定的事情不聽取他的意見，他的滿肚子怨氣沒地方發(fā)了，所以不可能去真正地踏踏實實把戰(zhàn)略執(zhí)行好。
?
誰來參與戰(zhàn)略，這個跟公司的業(yè)務(wù)有關(guān)。互聯(lián)網(wǎng)的公司為什么傾向讓更多的人參與戰(zhàn)略討論？
?
第一，公司本身相對扁平化。第二，業(yè)務(wù)變化多端。整個業(yè)務(wù)都是新業(yè)務(wù)，老大也沒有足夠的經(jīng)驗。而很多相對傳統(tǒng)的行業(yè)，經(jīng)驗足夠用來做判斷，所以不用聽太多的東西。
?
聚焦點是什么？
?
企業(yè)發(fā)展到不同階段，戰(zhàn)略需求是完全不一樣的。可以把它分成嘗試期、成形期、擴張期的戰(zhàn)略。
?
不同的階段它的戰(zhàn)略特征不一樣，需要的戰(zhàn)略打法不一樣，戰(zhàn)略會上需要聚焦的點也是不一樣的。
?
1） 公司的嘗試期
?
嘗試期一定要允許混亂。因為大家誰都看不清楚，參與的人有一嘴說一嘴，混亂統(tǒng)治一切，不要怕亂。
?
這個時候是在做很多嘗試，本質(zhì)上是在做實驗，很多時候是由下而上（形成）。淘寶是非常典型的草根式野蠻生長，產(chǎn)品經(jīng)理主導(dǎo)，自下而上的成長。
?
但是這個時候如何做到不亂到失控？靠的是愿景，把大家攏在一條線上，目標(biāo)是一致的，大方向是清楚的，只有怎么做是不知道的。
?
2） 公司的成形期
?
成形期首先確定方向是對的。這個時候開始要控制混亂，開始收，要的是戰(zhàn)略共識。本來三個團(tuán)隊去試三個方向，這個時候要對另外兩個團(tuán)隊說，這條路我們不走了，你們回過頭來，另外一條路是對的。
?
這個時候大家肯定有不同的意見，要把大家往一個方向去攏。這是一個共識期，需要落到戰(zhàn)略，至少高管都認(rèn)定一致，開始成體系地講清楚商業(yè)模式是什么，要怎么做，關(guān)鍵的點是什么。
?
3） 公司的擴張期
?
擴張期，模式已經(jīng)成形，戰(zhàn)略注重的是聚焦，要的是效率和紀(jì)律性。這個時候可以自上而下，指哪打哪，可以有很具體的KPI。因為都知道KPI是什么，KPI一清楚，執(zhí)行就很簡單，這個時候就可以適當(dāng)放手。
?
要開好戰(zhàn)略會本身很難。所以說如果有合適的資源，比如有一個比較好的導(dǎo)師，或者類似我們說的facilitator（推動者），可以幫人組織這樣的會。帶著開一兩次以后，后續(xù)大家會有一個更好的感覺。
【轉(zhuǎn)自公眾號“湖畔大學(xué)三板斧”】
你參加過冗長低效的會議嗎？你是怎么應(yīng)對的？
