創(chuàng)新大師 Steve Blank ：初創(chuàng)企業(yè)致命的九宗罪
2020-09-02 17:08:46
1、自己感覺知道客戶想要什么。
對于初創(chuàng)企業(yè)來說排在第一位也是最致命的缺陷就是創(chuàng)始人一種錯誤而又執(zhí)拗的信念，認為自己知道客戶群是什么樣的人，知道他們需要什么，知道怎樣將產(chǎn)品推銷給他們。任何一位冷靜的旁觀者都知道，在第一天，初創(chuàng)企業(yè)根本就沒有客戶，除非創(chuàng)始人是一位真正的業(yè)內(nèi)專家，否則對于客戶、問題以及商業(yè)模式這幾個方面，他或她只能靠猜測。
在最開始，一家初創(chuàng)企業(yè)只是在猜測基礎(chǔ)之上，采取與創(chuàng)業(yè)信念一致的舉措。要想實現(xiàn)成功，創(chuàng)始人需要通過走出去、詢問客戶自己的假設(shè)是否正確，并且迅速改變那些錯誤的假設(shè)，盡快將這些猜測轉(zhuǎn)化為事實，
2、“我知道該建立什么功能”這一缺陷。
這第二個缺陷性假設(shè)其實是由上一個缺陷假設(shè)導致而成。創(chuàng)始人認為自己了解他們的客戶，認為自己知道客戶需要什么功能。
這些創(chuàng)始人閉門造車，通過傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)方式來設(shè)計、構(gòu)建出一款功能齊全的產(chǎn)品。但是，如果沒有同客戶進行直接、持續(xù)的聯(lián)系，那他們根本就無從知曉這些功能對于客戶來說是否有吸引力。
3、過度集中關(guān)注發(fā)布日期
通常來說，工程、銷售和營銷都集中在一個固定的發(fā)布日期。營銷部門會挑選一次“事件”（貿(mào)易展、會議或者博客等）來順勢“發(fā)布”產(chǎn)品。高管們則根據(jù)這個日期，從產(chǎn)品推出之日往后反向推算安排日程。無論是管理者還是投資者都無法容忍會導致發(fā)布日推遲的“致命彎道”。
但其實，產(chǎn)品發(fā)布日期以及產(chǎn)品首次交付日期僅僅是開發(fā)團隊認為產(chǎn)品首次發(fā)布準備工作“已經(jīng)完成”的日期。這并不意味著初創(chuàng)企業(yè)在產(chǎn)品發(fā)布日就已經(jīng)了解公司客戶，或者是知道怎樣向他們推銷或者是出售產(chǎn)品，但幾乎所有的初創(chuàng)企業(yè)，無論是否準備好，各個部門的日程安排都將這一日期設(shè)置為“首批產(chǎn)品出貨”的場合。更有甚者，有些初創(chuàng)企業(yè)的投資者也會依據(jù)這一日期來調(diào)整他們的財務(wù)期望值。
4、錯誤地強調(diào)執(zhí)行，而不是測試、學習和迭代
成熟企業(yè)執(zhí)行的商業(yè)模式是在客戶、問題和必要的產(chǎn)品功能這些信息都了解的前提下，但對于初創(chuàng)企業(yè)來說，他們需要在不斷測試并且證明每一個初始假設(shè)這樣一種“探索”的情況下來執(zhí)行商業(yè)模式。
初創(chuàng)企業(yè)應該從每一次測試中有所得，完善假設(shè)然后再次測試，所有這些都是在探索一種可重復、可擴展并且可盈利的商業(yè)模式。在實踐過程中，初創(chuàng)企業(yè)首先是進行一系列的初步猜測驗證，其中大部分猜測將會以驗證的錯誤性而告終。因此，如果初創(chuàng)企業(yè)專注于執(zhí)行，專注于基于最初、未經(jīng)測試的假設(shè)而推出產(chǎn)品和服務(wù)將會成為導致初創(chuàng)企業(yè)走向終結(jié)的錯誤決策。
5、制定的業(yè)務(wù)計劃沒有給試驗和錯誤留余地。
傳統(tǒng)的商業(yè)計劃和產(chǎn)品開發(fā)模式有一個很大的優(yōu)勢：它們?yōu)槎聲蛣?chuàng)始人提供了一條明確的道路，并且明確指出了董事會認為將會實現(xiàn)的里程碑成就。財務(wù)進展情況是通過像收益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流等指標來進行追蹤。問題在于，這些指標都不是非常有用，因為它們無法追蹤你們企業(yè)唯一的目標（找到可重復和可擴展的業(yè)務(wù)模式）進展情況。
6、混淆了傳統(tǒng)職位與初創(chuàng)公司的需求。
大多數(shù)初創(chuàng)公司的職位設(shè)置是照搬那些已經(jīng)發(fā)展成熟的公司職位。但要知道，他們的借鑒對象執(zhí)行的是已知的商業(yè)模式。他們的“銷售”指的是這樣一個團隊：他們通過標準的展示、價格、條款和條件向他們已經(jīng)非常了解的客戶群來反復推銷一款有一定知名度的產(chǎn)品。而初創(chuàng)企業(yè)，這些條件可能都不具備，事實上，這些都是他們正在探索、尋找的對象。
也就是說，初創(chuàng)企業(yè)的銷售需要對客戶需求進行探索，這就需要那些能夠適應變化和無序的環(huán)境，能夠從失敗中吸取教訓，并且能夠在具有風險、不穩(wěn)定、沒有現(xiàn)成流程可循的環(huán)境中工作的人。
7、錯誤地關(guān)注執(zhí)行銷售和營銷計劃。
聘請到正確崗位的副總裁和高管級別人物，但是技能不搭配可能會為初創(chuàng)企業(yè)帶來更多的麻煩，因為這種級別的銷售和營銷人員是為執(zhí)行“計劃”而來。這些公司高管和董事會成員已經(jīng)習慣了用可衡量性指標來衡量進展，他們將會把重點放在這些執(zhí)行活動上，因為這是他們知道怎樣去做的事情（也是他們相信聘請他們來做的事情）。當然對于有著熟悉客戶群和市場的成熟企業(yè)來說，這一關(guān)注點沒什么問題。
甚至在現(xiàn)有市場的一些初創(chuàng)企業(yè)中，如果他們對客戶和市場都有很好的了解，那這種側(cè)重點可能也會有效。但是對于大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)來說，依據(jù)產(chǎn)品發(fā)布或者是收入計劃來衡量進展其實并不合適，因為它就像是在真空狀態(tài)下進行，缺乏真實的客戶反饋，充滿了可能錯誤的假設(shè)。
8、根據(jù)一種成功的設(shè)想過早地擴大公司規(guī)模。
業(yè)務(wù)計劃、收入預測和產(chǎn)品介紹模式都在假設(shè)初創(chuàng)企業(yè)每一步都不出差錯順利進行的前提下，幾乎沒有為錯誤、學習、迭代和客戶反饋留出空間。這樣，即便是最有經(jīng)驗的管理人員也會被推動著按照計劃去進行招聘，而無視當下的實際進展，這就會導致初創(chuàng)企業(yè)面臨過早擴大規(guī)模這一災難。
9、被危機管理牽制，導致出現(xiàn)死亡螺旋。
大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)的錯誤后果會在首批產(chǎn)品出貨后開始出現(xiàn)，因為那時他們可能會發(fā)現(xiàn)銷售量并沒有達到“計劃”數(shù)值。之后不久，銷售副總裁可能會被免職，作為“解決方案”的一個措施。然后公司會聘請新的銷售副總裁，這位副總裁很快得出結(jié)論，問題只是在于公司不了解客戶或者不知道怎樣推銷產(chǎn)品。由于新聘請的銷售副總裁是來“修補”銷售團隊的，那對于這樣一位認為公司之前所推行的銷售策略是錯誤（畢竟，之前的副總裁是因為這個被解雇了，對吧？）的銷售經(jīng)理，營銷部門必須做出相應的回應。
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而其實真正的問題在于：沒有任何商業(yè)計劃可以在首次與客戶交手之后幸存下來。商業(yè)計劃中的內(nèi)容只是一系列未經(jīng)測試的假設(shè)，當真正的結(jié)果出現(xiàn)時，聰明的初創(chuàng)企業(yè)會根據(jù)結(jié)果來轉(zhuǎn)換或改變他們的商業(yè)模式。這不是一場危機，而是通往成功之路必經(jīng)的一程。
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