海瀾之家：血拼優衣庫，就靠一招
2020-09-02 17:08:50
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有一次，跟安踏創始人丁志忠等幾個零售大佬聊天，說起互聯網的沖擊，我問了一個問題：在互聯網的巨大沖擊下，零售業誰能活下來。
丁志忠除了自己，還說了一個品牌：海瀾之家。
海瀾之家是一個挺猛的公司，因為公司老板周建平說：要跟優衣庫拼了。
周建平很低調，但他的公司，是中國A股市值最高的服裝企業——海瀾之家。按照現在的估值，海瀾之家市值大約400億，讓他來代表中國服裝業去叫板，也不算過。
現在，本土服裝行業日子都不太好過，可是海瀾之家還在瘋狂開店，目前已經有超過3000家門店了。當然也有很多人在質疑海瀾之家的模式，但是周建平自己很自信，甚至有點狂，他說，你們質疑，是你們看不懂海瀾之家。他還說，海瀾之家的模式，在中國獨一份，沒有人能模仿。這口氣夠大吧。
海瀾之家為什么能夠逆勢擴張？平時為人低調的老男人周建平又憑什么叫板優衣庫，海瀾之家的錢規則究竟是什么？
【第一把刀】人性之刀：服裝界的黃光裕
周建平這個人在外界知名度并不高，也不經常拋頭露面。所以我先簡單介紹一下這個人。
周建平開始創業還是80年代的事，1988年，周建平拿著開照相館所積攢的30萬元，承包了當時的江蘇新橋鎮的第三毛紡廠，這個廠子被簡稱為“三毛”。和那時候的很多明星廠長一樣，周建平也很有能力，三毛在周建平的帶領下，發展很快。到了1994年6月，江蘇三毛集團公司就成立了。兩年后，公司總資產達55億元人民幣，職工5000人，年產銷10億元。要知道，1998年接手的時候，廠子只有18名員工。
這個事不僅能看出周建平的能力，也能體現出他的個性，據說承包的時候，周建平還立下一紙軍令狀，話是這么說的：“錢，我來出；風險，我來擔；企業辦成了，是集體的；辦砸了，就算我交的學費。”從這個話能看出，這個人也很有魄力。
后來周建平在2002年左右創辦了今天海瀾之家的前身，江陰海瀾之家服飾有限公司。然后開始了開連鎖店賣男裝的生意，一直做到今天。2014年，這家企業又通過借殼上市的方式，成為了中國市值最高的服裝企業。但是直到今天，海瀾之家的模式都很有爭議性。外界對海瀾之家的看法也兩極分化，有人認為海瀾之家的模式很有創新性，值得學習。也有人覺得，海瀾之家的模式，其實就是國美蘇寧模式在服裝業的翻版，是一種所謂“類金融”的模式，所謂類金融，簡單說就是借供應商的錢來自己開店。具有一定的風險性。而周建平本人，更是讓我想到了當年的黃光裕。
為什么說周建平像黃光裕呢，大家知道，黃光裕開國美電器連鎖的時候，在處理和各大家電品牌供應商的關系的時候，那也是非常的強勢，說一不二，你不聽話，立刻把你的貨從賣場請出去。而周建平呢，我舉個小例子。一個是有一次一個加盟商，想在自己門店的門口擺放一個招財貓，很小的一件事，卻被海瀾之家的管理人員制止了，不行。門店的標識布置必須統一按照總部的要求，多一只貓也不行。怎么樣，夠霸氣吧。
但是黃光裕的霸氣，不僅體現在性格上，更重要的是，他開創了一種新模式，在國美電器連鎖出現之前，家電產品都是在百貨商場里賣的，而且是百貨商場里最最賺錢的部分，被黃光裕咔擦一下，簡單粗暴的，就把生意奪走了。現在，基本上沒有百貨商場再做家電的生意了。
那么周建平又奪走了誰的生意呢？顯然，他是想把男裝這個生意都給包圓了。不過，做服裝的都知道，女人的生意才好做，男人的生意該怎么做呢？一般來說，男人都是不太會買衣服的，另外，男裝的款式變化也相對簡單，這也意味著，每一款衣服的庫存壓力都很大，這和現在快時尚品牌的多款、少量的趨勢，正好相反。海瀾之家自己的口號不是說了，男人，一年來兩次海瀾之家，夠了，你想想，如果是女同胞，一年只買兩次衣服，怎么可能？
所以這又要說到優衣庫了。說起來，周建平和優衣庫還真有淵源。2002年，周建平去日本考察了一趟，這一趟考察，改變了周建平對整個服裝業走勢的看法。那個時候，優衣庫剛剛打算進入中國市場。
那個時候，自選量販式的賣衣服方式，也就是優衣庫的零售模式，在國內還沒出現呢，周建平到了日本，就被店里面配色鮮活、款式多樣的貨品迷住了，他還給優衣庫這樣的日本品牌總結了三個特點：
1、衣物按性別、功能整齊分區，店鋪布局一目了然;
2、同一款式的衣服，提供多種配色選擇，設計貼心;
3、顧客自行購物，架上貨品尺碼齊全，試衣間充足，不會被導購“貼身緊逼”，無壓力購物。
據說，還沒回到國內，還在飛機上呢，周建平就下定決心，要向優衣庫學習。
海瀾之家在銷售上有個特點，是從來不打折的，從人性的角度說，打折才有吸引力，不打折，又是什么道理呢，那么我們就從這里入手，分析下海瀾之家的銷售策略。
第一，學會做低頻的生意。
關于為什么不打折，周建平自己曾經解釋過，大概意思是說，有時候消費者為了等到合適的價格，看到新款也不敢買。海瀾之家不打折，消費者也就可以當機立斷，喜歡就可以買，等也沒有用。這樣一來，公司走貨及時，自然沒有庫存災難。
這個解釋合情合理，不過作為一個男同胞，我覺得還有一個原因。就是如果是男生給自己買衣服，那么男人是典型的低頻消費者，一般男人不會像女人那樣經常性的逛商場，看到一件喜歡的衣服，就隔三差五跑去看一次，它降價沒？它降價沒？男人買衣服的決策過程，會比女人懶得多，如果海瀾之家經常打折降價，那不是坑爹嗎，長此以往，忠誠度就沒有了。
第二，沒有太多的競爭者。
做海瀾之家的選題時，也問了幾個朋友的看法，在北上廣的朋友都會很奇怪，有人還穿海瀾之家嗎？他們奇怪也正常，因為海瀾之家現在主打的是三四線城市，一線城市倒不常見。另外，由于是主打男款，所以和優衣庫，在定位上也有差別。不過這樣一看，突然發現，其實海瀾之家沒什么直接的競爭對手，既然沒有競爭對手，那還搞價格戰干嘛？另外，大家也不要小看三四線的消費力，據說海瀾之家在一些三四線城市的門店坪效可以達到5-6萬/平米，這個水平確實已經接近優衣庫的坪效了。
【第二把刀】破壞性之刀：把重資產的生意做輕
關于海瀾之家的商業模式，外界也有一定爭議性。為什么呢，簡單說，海瀾之家有兩個特點：第一個特點，在上游，海瀾之家所有的服裝設計、樣式，都是由供應商的設計師提供的，它自己并不直接參與設計。但是，供應商的設計完成之后，要拿到海瀾之家的總部，由總部的設計師審核挑選，總部的設計師會根據當下流行的服裝趨勢，看看哪些款式設計可能暢銷，再下訂單。一個爭議最大的規定是，如果兩個適銷季節衣服還沒有賣完，庫存是需要供應商自己回購的。
第二個特點是，在下游，海瀾之家是用開放加盟的方式進行開店，但是，和一般的服裝品牌不同，加盟商交了加盟費以后，還需要承擔門店的店員工資，而且，并不需要親自參與門店的經營管理，經營管理工作，海瀾之家會讓自己委派的店長來負責。
于是有人就質疑了，在上游，庫存如果賣不出去，還得由供應商承擔。在下游，加盟商除了交錢什么都不用管，其實也是控制不了自己的風險的。和著出了事，你啥都不用負責？上游不用設計服裝，別人設計好了你來選，下游不用自己的錢開店，而是借別人的錢，天下哪有這么雞賊的買賣？
其實，大家對于海瀾之家的生意模式不理解，是和兩個思維定式有關。因為開服裝連鎖店，公認有兩個重資產的大包袱，第一，有大量的庫存，開服裝店你門店得備貨啊。第二，門店的固定投資大，回報期長。一般的解決思路就是，為了減少庫存，就要保證服裝的設計足夠好，賣的動。為了減少開門店的資金壓力，就要科學的選址，減少開店的失敗率。這都是比較常規的解決思路。
但是周建平其實不過是換了一種思路，都說這是個重資產生意，我為什么就不能把它變輕呢？
這是周建平的三個關鍵詞：
1、線下的小米模式
海瀾之家的模式，其實有點像小米，現在應該沒有人會質疑小米的模式了吧，當初小米做手機，很多人也覺得不可理解。在上游，小米自己沒有工廠，是請代工廠代工，在下游，小米也不走傳統渠道，而是通過粉絲經濟口碑傳播實現銷售。而小米自身，是一個高度扁平化的平臺，它就像一個接口一樣，把各種資源組織起來，最終形成一個獨特的產品和品牌。它自己不占有太多資源，但是各種資源在他這里，都發揮了最大的作用。
海瀾之家也一樣，就因為他自己不需要設計服裝，所以他前端不需要養太多的服裝設計師，就因為，他不需要用自己的錢開店，所以他開店的速度極快，而且是在服裝業都不景氣的時候，還能瘋狂開店。它開店也很有策略，現在經濟不景氣，但是海瀾之家的新開門店和續約門店，是以大店為主，大店的好處是，不僅增加了坪效，而且可以在賣場里設置更多的體驗環節，比如像優衣庫學習，把試衣間弄大一點啦，開個玩笑。不過，統計數字顯示，2014年，海瀾之家的門店有效經營面積增長了29.76%
2、輕資產
所以，研究海瀾之家的人曾經這樣說，海瀾之家說自己是男人的衣柜，但是本質上，它不是賣衣服的，它賣的是服裝供應鏈和門店的管理能力。簡單說，他賣的是服裝業的“軟件”，這是地地道道的輕資產模式。
所有的輕資產模式，如果能夠成立，有一個前提，就是合作伙伴愿意和他一起玩，有動力和他一起玩。在海瀾之家的模式里，也有人奇怪，那些供應商加盟商，為什么愿意和海瀾之家一起玩呢？
比如在開店方面，加盟商確實沒有什么權利，連放個招財貓都不許，但是反過來，這樣高度集權的一個好處，就是放低了加盟的門檻，你可以理解成“傻瓜式加盟”，這里的傻瓜不是貶義，就像我們說傻瓜相機一樣，即使你不懂服裝業，也沒有關系，如果你愿意投資，也可以加入進來。這樣，海瀾之家可以快速擴張，加盟商也可以坐享保底的收益。
就拿庫存問題來說，海瀾之家的庫存確實不是自己承擔，如果兩個適銷季度過后賣不出去，可以退回給供應商。這么一看，這個風險是轉嫁出去的。但是前面也說過，海瀾之家是不打折的，而打折促銷的目的，一般是為了回籠資金，減少庫存壓力，海瀾之家自己沒有庫存壓力，也就不必打折吐血了。不打折降價，其實也還是保證了供應商的利益。如果實在賣不出去呢，海瀾之家其實還有個副品牌，專門賣打折和過季的商品，這樣一來，你實在賣不出去了，海瀾之家其實也不會看著你，就真的把庫存砸自己手里。這個游戲規則是成立的。所以，搭建平臺的人，最重要的是一定要平衡好各方的利益，風險和收益要對等。
而且，海瀾之家的200多個供應商，都是些什么企業呢，起初他們都是江浙一些“有工廠、有工人、無訂單”的小企業，如果沒有海瀾之家這樣一個平臺，他們也許早就餓死了。海瀾之家就是一個碎片化生產力的組織者。其實在電商發展起來之后，淘寶依靠自己的平臺優勢，也曾經發展過一種叫做“淘工廠”的模式，也是利用互聯網的力量，把閑散的、碎片化的產能組織起來。
這么說來，海瀾之家這家企業其實也挺有互聯網思維的，你還真說對了，因為
3、賣的不是衣服，是線下流量
曾經有人研究海瀾之家的模式，研究了半天，最終恍然大悟說，原來啊，海瀾之家表面上賣的是衣服，其實不是衣服，為什么呢，因為海瀾之家賺錢的根本，不是衣服的進銷差價。什么叫做買賣，就是低買高賣，對吧，海瀾之家其實不是，它在門店輸出的，其實是一家服裝店的管理，最后收取的是開店的管理費，在零售業，也習慣把這種模式叫二房東模式。其實國美蘇寧過去也是這種模式。
那么海瀾之家賣的不是服裝，究竟是什么呢，其實是線下的大流量。
好多人說過，電商的本質是流通的生意，有了流量，有了入口，你賣廣告做營銷，都是賺錢的，百度的廣告，阿里的淘寶，本質上都是流量的生意。關鍵是，線下的流通生意怎么做？
這時候，海瀾之家的3000家門店就有作用了，現在都在講O2O，都在講實體店的價值重估，為什么，因為實體店往那一放，本身就是個大廣告，就是個流通的入口，再者海瀾之家的3000多家門店好多都在三四線城市，三四線城市有什么特點呢？有個做火鍋的朋友給我講過一個開店秘籍，他說在三四線城市不用像大城市那樣費心的去選址，哪是商業中心，人流最多，就在哪里開，而且門店要大，因為在三四線城市，商業中心很集中，你開一個店，全城人很快都知道了。這就是流量。
還有一點，為什么服裝店能夠成為流通入口？是不是開個線下店就有流量呢，比如說國美蘇寧也有很多店，他們能不能靠線下門店做流量生意呢，目前看，效果不太理想，為什么，因為家電業本身是做房子的生意，不是人的生意。你想想，家電賣場什么時候生意最好，附近有樓盤剛剛開盤的時候最好，因為要裝修新房，很多人買家電。但是服裝不一樣，它消費頻次高，季節性強，是直接和人日常的消費相關的生意。有這樣屬性的生意還有一個，就是餐飲，餐飲業本身也是流量生意。為什么購物中心都愿意把好位置給有名的餐飲企業，就因為他們能帶來線下的流量，有了流量以后，其他事情都好辦了。
說到流量生意，我們也能明白，為什么優衣庫也在中國提高了開店擴張的速度，從2013年底到2014年，優衣庫在中國地區整整增加了差不多100家門店，以后，優衣庫也會按照每年增加100家門店的速度去擴張，其實，和優衣庫相比，在品牌的影響力以及對快時尚的反應速度上，海瀾之家還是有很多地方需要向優衣庫學習。但是，考慮到優衣庫在門店數量上的巨大優勢，可以想象，在獲取流量方面，海瀾之家對優衣庫，還是有壓倒性優勢的。所以，海瀾之家能否超越優衣庫，也許還真說不好，不管怎樣，中日服裝龍頭企業的PK ，最終受益的還應該是大家。
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