致創業者：行業分析離不開脈絡與疆界
2020-09-02 17:08:51
前一陣有位開展會的小朋友跟我反應，每次展會都會出現買促銷商品的客人大排長龍，造成攤位內部人潮擁擠，問我由沒有什么好的“動線規劃”。聽他的意思，似乎增加服務人員并改善動線設計，就可以解決人潮擁擠。
這個場景似曾相似嗎？解決塞車的方式是開拓更多道路，經濟不振所以應該減稅降息，手機銷售欠佳就提高配置并壓低售價希望消費者買單……你可以舉出更多類似的例子。
關于前面那位朋友所說的攤位設計，我反問：“為什么顧客會在現場排隊？”答案是“因為服務人員要網上查詢并注冊”，于是他說是不是要多加幾臺電腦？我又問：“為什么顧客不能自行在網上查詢登記”，答案是“因為現場有特惠”。所以，當賣方集體堅持“現場有其他地方沒有的特惠”，客人對此也深信不疑，企業花費巨資參展并調集人力，在亂哄哄且空氣污濁的旅展現場伺候著大排長龍且焦躁的撿便宜民眾，讓差勁的用戶體驗達到極致，這難道不荒謬嗎？
在一個整體中，周圍的環境、因果脈絡、環境設定等東西，會根本性的影響事件本身的意義。如果沒有通盤思考事件本身處在哪個整體之中，不考慮環境與因果，以直線方式思考，就會得到增加服務人員、重新規劃動線、提升現場帶寬這樣的解決方式。
脈絡是意義的架構，而情境是一個動態環境，脈絡比情境更廣，而且脈絡可能由各種情境所構成。
——以上是關于脈絡與情境的學術解釋，也許不易理解，但套用在前面展攤的例子上來看，思考事件發生的來龍去脈，有助于根本解決問題，而非頭痛醫頭。
再舉一例。某家旅行社試圖導入ERP系統，希望一舉以科技力量來提升企業競爭力。但是ERP系統的規劃不只是思考組織分工、作業流程、審核權限等系統整合這么簡單，還會觸及到組織中最敏感、陰暗的那塊，也肯定對公司文化與員工思維上造成沖擊。因為只看到陽面而未能妥善處理陰面，沒有顧及周圍環境與因果關系，這個計劃自然是失敗了。
又如某創業公司希望以可穿戴設備進入母嬰市場，該團隊出自某手機大廠，所以習慣性地以“訪談”母親來試圖了解在生活上的“缺口”，然后以科技力量“補足缺口”，況且這個訪談本身是“先射箭再畫靶”，先有成見之后請被訪談者背書。所以設計出來的產品原型違背了日常慣性與實際場景，還未推出便注定失敗。如果單從點來看這項設計，也許構想不賴，但考慮到周圍環境與因果的線與面，卻變得不可行。
創新若不能結合到用戶行動的脈絡，就無法讓用戶感受到它的價值。日本設計大師原研哉認為，
“思考是比設計更為重要。要學會思考，就不能不了解脈絡。由脈絡來思考創新，就能讓感覺蘇醒過來，也就聽得見使用者的悲鳴之聲，看見組織內的作為，透視機構的制約，我們才能設計出令人感動的創新。”
正因為此，每每看到一些創業者對行業所作的“分析”時，我都覺得少了些什么。這些內容針對不同的產品進行競爭分析，調研與分析工作表現不錯，但是，思考被產業疆界給限制了。比方說前段時間看到一篇分析共享單車的文章，從價格、注冊流程、界面、功能、車輛、體驗、運營等各個角度進行了全面的比較分析，似乎范疇被界定在產品、售價、服務質量等，因為目標鎖定了共享單車服務為比較對象。但是一說到共享單車，就只能是共享和車，總之就是找車、用車、還車、丟車等一系列行為嗎？如果跨出疆界思考，看到的競爭者與替代品將會大大不同：你可能會把騎行、旅游、運輸、交通等不同性質的服務與平臺拿來比較，從而得到截然不同的結論。
傳統的競爭者分析先劃定了競爭的疆界，選擇疆界之內的競爭者來比較。而跨界思維告訴我們的是，企業將隨時面對來自傳統疆界以外的競爭者在不同維度上的競爭，并可能“顛覆”原來的產業規則，例如airbnb對于酒店業、Uber對于出租車業、微信對于電信業……唯有跨出疆界思考，才有創新致勝的機會。
針對產品進行比較，拆解為各個功能點，并且在每一個類別標上星級，這基本是壟斷型公司內部做產品決策分析報告的常見模樣。這樣的作法似曾相似吧？過去許多電子產品的廠商，是不是都習慣用這種方法來分析競品、試圖在規格上拉得更高、價格上壓得更低來競爭？在這個邏輯中，消費者需求不見了，用戶體驗不見了。
要想理解行業更深，首先要成為深度用戶，而不是浮在表面層次上人云亦云。
還是拿共享單車來說，我簡單提幾個問題，你看看之前思考過嗎？
第一，對于將來的未知事物，你的平臺擁有足夠的靈活性嗎？
一般而言，技術正在飛速發展，特別是和硬件相關聯的技術。這是一個不斷除舊布新，不斷遭遇挑戰的過程。未來需要或者出現什么新功能甚至新技術，你的平臺能否確保你的產品不會卡在技術升級方面？三年五年之后，最終是否能為用戶提供簡潔、可靠的服務？
第二，當想要大大增加市場容量時，會發生什么？
當產品數量和功能擴展增加時，情況將變得更加復雜。可擴展性不僅體現在規模數量上，還需體現在業務量與效率的匹配關系之上。網約車是汽車與人的連接，基于成熟“硬件”的軟件服務，而單車是軟硬件齊頭并進的平臺，這當中會有更多的考量。
第三，推出新產品需要多長時間？
一看到這個問題，你是不是立刻想到的是“新的車型”、“新的應用”？你有沒有想過新的使用方式呢？甚至新的分配方式？……任何創新產品都不應該根據傳統產品的經驗來計劃產品上市時間表。從這方面來說，ofo的團隊作為深度的自行車用戶，也許會有更多思考角度。
現在回過頭來，當你看到有人說共享單車無法盈利，是偽經濟的時候，你會怎么想？
在疆界以內，針對產品持續進行改善與優化，邊際效益只會遞減。因為當某項特定性能超過消費者所要求的水平，便不再構成吸引力。在體驗經濟時代，提升規格與性能只是手段，完整的用戶體驗才是目的。
思考的疆界決定了企業的命運。當一家傳統旅行社從來不知道搜索引擎的存在，當然不可能認知到科技對自己業務的恐怖殺傷力，成天只想著怎么跟隔壁的旅行社比價、買貴退差價、強化服務人員專業與熱情、然后拼命爭取多一兩個百分點的傭金，這樣完全無法躲過被毀滅的命運。
總而言之，通過近幾年看了不少創業團隊和項目，自認為可以提出一些建議，幫助剛走上創業路的朋友——
1、不要一步跳到答案與解決方案
老板當久了的人容易犯個毛病，沒有耐心聽你講理由，直接要求答案、解決方案。理由往往被當做是無能的借口，所以老板的口頭禪是：“我花錢請你來上班是來解決問題的，不是拿更多問題來問我。”可是正因為這樣的思維，讓我們變成一個愛走快捷方式的社會，從職場到產業到國家，總是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，只求短期速效的治標，而不能治本。
但我們真正要做的是了解脈絡，也就是一探事出之因，由過去發生的事，解釋現在的問題，再向前推測未來的發展軌跡。”你所瞄準的消費者“痛點”為什么發生？今天為什么無法解決這個痛點？是技術不到位、沒有商業潛力、或者你以為的痛點其實不是痛點？
2. Know-how（領域知識）很關鍵
很多事情，因為天天見到、人人都會，所以會覺得自己也懂，可以跳進來搞些創新。互聯網行業，說到底，都是“信息”的匯集、整理、精煉、重制、傳播、分享、儲存。然而信息與人的結合，帶來無比豐富的變化，所以必須結合領域知識，這些知識值得花上很久研究，可見不是一般人想象中這么簡單。前幾年的O2O 創業團隊中往往有非常資深的傳統行業人士，領域知識結合信息的力量，才打造出最后的存活者。
當然，非相關背景出身者創業也有其優勢，就是不易被行業的經驗與陳規所制約。例如知乎，也是由媒體背景的幾位愛好者所創立，但我相信他們肯定對社區運營的規則邏輯下了苦功，否則不會持續保證產品的價值。
3. 沒有紀律，熱情將是一場災難
紀律是“一種集體成員必須遵守的規章、條例的總和，是要求人們在集體生活中遵守秩序、執行命令和履行職責的一種行為規則。”創業團隊的優勢之一是不被產業里既有的紀律所綁架制約，但也不能漫無章法。如果只靠著滿腔熱血，很容易“有勇無謀”，讓團隊走向一團混亂。不僅打擊團隊內士氣，也無法讓成員同步向著一致的目標前進。
4. 勿忘前車之鑒
創業團隊要知道，你要做的項目在國內以及其他市場是否有已經運作一段時間的類似服務。并不是一樣的方向就不能搞，但是你得清楚明白這些項目為什么不成功？如果別人已經成功，你有什么資源與手段與他們競爭？市場是不是大到可以容納好幾個競爭者一起分食？如果風投還有其他類似機會可投，為什么非投你不可？
5. 如果道理都講清楚了，別人也都做完了
作為創業者，一定要做PEST、SWOT、商業模式畫布之類的分析嗎？我認為所有商業工具只是幫助你思考，不代表一定要說清楚講明白才能著手進行。如果道理都講清楚了，別人也都做完了。“實踐是檢驗真理的唯一標準”，經過評估后加上創業者的直覺，如果還有點把握，就放手一搏吧。就像我之前支持ofo一樣，風險當然有，問題也存在，但如果等一切想清楚，估計也沒有機會了。
6. 當心“小圈子”
創業的路上需要伙伴與朋友的鼓勵支持，但是在同一個領域奮斗的創業者聚在一起，很容易產生“小圈子”現象：一方面是群體思考的人云亦云。另一種可能性是“與人為善”的社會氛圍讓大家不愿說實話、潑冷水。所以要找機會向自己不熟的業內業外人士請教，聽到不同的意見先不要認為是偏見，或者老家伙食古不化、不懂你要做的事情有多偉大。反之，要把這樣的不同意見當做是檢驗自己的機會。
創新與創業需要熱情的心，更需要冷靜的頭腦。
也許有人聽過這個說法，關于如何在不確定與混亂中生存，需要狂熱的紀律、實證的創造力和建設性的危機感。你值得擁有。
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作者：孫志超，小米科技投資部，MIUI生態負責人，微信公眾號：weixinsunzhichao
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