初創(chuàng)公司“燒錢”的正確姿勢
2020-09-02 17:09:05
無論是靠風投融資的初創(chuàng)公司還是靠自己力量的初創(chuàng)公司，燒錢率和創(chuàng)業(yè)跑道對它們都十分重要。
自籌資金的公司，其創(chuàng)始人須得足智多謀、工作高效，因為時間、金錢、關系等有限，那就要盡量把燒錢率降至最低，與此同時，努力把資金用在刀刃上。
靠融資的初創(chuàng)公司也要時刻做好這道計算題，畢竟引資是一個過程，投資人也會“審視”你的“燒錢率”。
連續(xù)準確地計算出燒錢率和創(chuàng)業(yè)跑道十分重要，它會告訴你哪個時間點錢會燒光。
燒錢率會影響投資人對你企業(yè)的評估以及投資決定。
如果現金跑道少于一年，要么得開始新一輪融資，要么就得制定和執(zhí)行新計劃來確保生存了。
要想知道理想燒錢率和創(chuàng)業(yè)跑道長度是多少，還得靠你自己對公司經濟和戰(zhàn)略的主要方面進行全面分析。
為什么超過90%的初創(chuàng)公司都沒能堅持下來？許多研究顯示，創(chuàng)業(yè)失敗率高企的原因往往是這些初創(chuàng)公司沒能發(fā)展出創(chuàng)業(yè)大師史蒂夫?布蘭克口中的“具有可重復性且可伸縮性的商業(yè)模式”。
簡單來說，就是初創(chuàng)公司缺乏經濟資源來維持運作了才會把門店關了。例如，他們手頭上已經沒有現金了。
因此，公司的創(chuàng)始人們必須時刻衡量他們公司的收支情況，而若想保持一個可持續(xù)的現金流，就要了解透徹“燒錢率”和“創(chuàng)業(yè)跑道”這兩個概念。
一個除法，算出投資人是否“愛”你
一般而言，“燒錢率”是指企業(yè)資金損耗的比率（即投出去石沉大海的現金），而“創(chuàng)業(yè)跑道”也稱“零現金日”——指的是企業(yè)基于目前的燒錢率能堅持運營下去的時間。
你可以利用現金結余，除以燒錢率來計算創(chuàng)業(yè)跑道。
例如：
創(chuàng)業(yè)跑道=現金結余（125000美元）÷燒錢率（25000美元/月）=5個月
當你需要引進外部資金時，計算零現金日就極其有用，因為引資這一過程有時需要4到6個月。
連續(xù)準確地計算出燒錢率和創(chuàng)業(yè)跑道十分重要，這至少出于以下三個原因：
這些數字非常清楚地提醒你，要是你最后無法產生足夠的營收，你的初創(chuàng)公司將會在未來某個時間點燒光錢。
這些數字影響投資人對你企業(yè)的評估以及投資決定。如果燒錢率比預期大，或者企業(yè)的營收增長速度沒有預期快，投資人可能會認為這個企業(yè)不是筆好的投資，風險太大。
若是這些數據顯示開支失控，那么你的投資人大概會憂心忡忡，進而介入你公司運營。
例如，一家擁有7名全職員工的軟件即服務（SaaS）公司，總燒錢率為每個月10萬美元，最近在A輪融資中獲得500萬美元資金，根據其當下的燒錢率（10萬美元×50個月=500萬美元），公司的創(chuàng)業(yè)跑道是四年又兩個月。
按照設想，這一“創(chuàng)業(yè)跑道”的長度相當可觀，但實際上，四年多的時間內，初創(chuàng)公司保持不變的燒錢率，這種可能性微乎其微。因為這家公司幾乎一定會對其他資源進行投資，甚至可能為了刺激、管理和加速增長而調整方向。
因此，燒錢率也會提高，導致創(chuàng)業(yè)跑道變短。任何初創(chuàng)公司要想評估其燒錢率和創(chuàng)業(yè)跑道，持續(xù)不斷地反復計算、調整戰(zhàn)略，無論何時都是必要的。
怎么“燒”才健康？
2011年，弗雷德?威爾遜提出一個基本公式，用于計算（他認為應當的）初創(chuàng)公司最大燒錢率。
“一條行之有效的規(guī)則是，將團隊成員數量乘以1萬美元，這樣就得到每月的燒錢量。這不是你支付給員工的金錢數目，而是包含租金及其它費用在內的聘用一個人的總成本。”
另一條普遍接受的規(guī)則是：每個月支出應少于最近一筆融資的百分之十。
例如，如果你在最新一輪融資中籌得資金150萬美元，那每個月的支出應少于15萬美元。這種情況下，公司需要認識到，距離下一輪融資的時間間隔（也就是創(chuàng)業(yè)跑道長度）只有10個月。5%到9%這樣小一點的比例可能會更穩(wěn)妥（取決于籌得的資金數目）。
天使投資者馬丁?茲威靈也強調這點：“如果現金跑道少于一年，要么得開始新一輪融資，要么就得制定和執(zhí)行新計劃來確保生存了。”
鑒于各個公司燒錢形式各不相同，所以要遵循一個具體的普適的公式，輕而易舉地算出任何一家初創(chuàng)公司的正確燒錢率，幾乎是不可能的。
六種方法確定最合適的燒錢率：
工資以外的開支不應超過預算的5-10%
排除工資、稅收、設備/技術和租金等支出后，用于資源或投資的花費盡量避免超過預算的10%。
在投入重金前先對營銷渠道進行測試
對于初創(chuàng)公司而言，最具吸引力的營銷渠道莫過于最低的獲客成本，并實現最高的轉化率。
唯有在必要時才進行人才上的投資
雇員工資常常是初創(chuàng)公司比重最大的一項開支。你必須保證，公司的雇傭決定是根據公司真正的需求和新員工將給公司運營帶來的預期價值而做出的。
縮短現金循環(huán)周期
我們的目標是在不影響公司正常發(fā)展的情況下，盡可能快地獲取收入來收回之前支出的每一分錢。
建立戰(zhàn)略性伙伴關系
通過與其他公司合作來發(fā)展自身，而不是瘋狂花盡賬戶里每一分錢。
進行收支平衡分析，盡早達到收支平衡點
收支平衡點便是你的初創(chuàng)公司生與死的分界點。越過收支平衡點后，你就開始積累利潤了。
別死磕“燒錢率”
不過，也有人對燒錢率持有不同態(tài)度，有些人甚至認為創(chuàng)業(yè)者應該減少對燒錢率的關注，重視公司支出對執(zhí)行的影響。
一家VC合伙人這樣認為：“僅憑燒錢率幾乎看不出一家初創(chuàng)公司是否在道上。只有對一家公司如何使用現金及其長期戰(zhàn)略進行評估，才能得知高燒錢率是好是壞。很多情況下，低燒錢率的典范卻會帶來危險。”
另一位投資人也有類似的看法。他堅持認為，沒有先將創(chuàng)始人的（難以測量的）風險承受能力納入考量，可承受燒錢率便無從談起。所謂風險承受能力就是，為了獲得高速增長，是否愿意做出使公司暴露于可能倒閉的風險的決策。
事實上，和創(chuàng)立一家高增長初創(chuàng)公司要注意的諸多其它方面一樣，你必須在下列這兩者間取得平衡：一邊是隨意揮霍耗盡現金，另一邊是過于審慎導致錯失增長良機。
包裝你的種子輪融資，讓它看上去和實際一樣美#
募資時，創(chuàng)始人銷售的是公司的大部分股權，它既像是一個產品，又像是軟件即服務許可證，然而有些創(chuàng)始人卻沒有好好考慮這個“產品”的“用戶體驗”。
投資人想看到的不是“掌握一家潛力和風險并存的公司的有志技術青年”，而是“平衡個人技術與零散式招聘和商業(yè)才干的堅定創(chuàng)始人”。
無論你正在一個全新的市場/技術前景下創(chuàng)業(yè)，或是使用強制方法攻擊一個看似無敵的老牌企業(yè)，重要的是能夠寫出一個令人信服的劇本，并與業(yè)內杰出人物聯(lián)合演繹。
所以，包裝不應該是美化你的創(chuàng)業(yè)公司以滿足風險投資期望。而是：
一個完整團隊。由相識多年、人際和睦的伙伴組成的強大創(chuàng)始團隊是籌碼。
展現真正的行業(yè)支持。如果你在業(yè)內沒有很高的個人信譽，那么找到建立信譽的方法很重要。
將很多可靠的投資者吸引到了自己周圍。你在潛在投資圈里有不錯的口碑。
如果投資者對你有興趣，你卻無法與之達成交易，問問為什么：
是因為信譽不足嗎？如果是這樣，在你的行業(yè)和關系網中盡可能找到十位最具影響力的思想家。
是因為缺乏一個團隊嗎？作為創(chuàng)始人，你需要表現自己有能力聚集一群信徒加入你的事業(yè)。
是因為要努力說服投資者？如果不行，那就招攬更多客戶以展現你的公司的重要性。
如何像天才一樣思考問題并解決問題
馬斯克所信奉的首要原則思維是什么
埃隆?馬斯克曾在接受采訪時說：
思考需要有個框架。類似物理學的首要原則推理——從最基本的原理自下而上進行推理而不是類比推理。在我們的一生中，大多數時候我們都使用類比推理，即只在別人的基礎上做出微小改變。
首要原則思維，就是質疑每一個你認為已經了解的問題的假設，?然后從零開始創(chuàng)造新知識和解決方案，像個新生兒一樣。
從本質上講，首要原則思維有助于你形成一種旁人無法理解的獨特世界觀，以創(chuàng)新的方式解決難題。
方法是：
第一步：確定和定義你目前的假設。
第二步：將問題分解，找出基本原則。“將知識視為語義樹模型，這一點很重要。在研究細節(jié)之前，一定要弄明白基本原理，即問題的主干和大分支。否則這些細節(jié)/葉子將無法單獨存在。”
第三步：從頭創(chuàng)建新的解決方案。
AI也在催促人類的進化，終身學習應納入CEO的日程表
當AI時代來臨，有一件事是顯而易見的。未來，有越來越多的員工必須把更多時間耗費在復雜的認知技能的使用上。
大信息量工具使用的范圍越廣，那些只能由人類做出的決策就顯得越發(fā)重要。這一現象反過來又會增強持續(xù)學習的重要性。員工、經理和高層管理人員需要跟上機器的腳步，學會解讀機器生成的結果。
未來的學習不會在課堂中，而是在職場中——人們在工作中尋找更好的工作方法。CEO需要建立學習行為模式，并投資于學習流程和工具的開發(fā)。
重視“軟性”技能開發(fā)：
重新理解協(xié)作：更重要的是成員與跨越多種界限（如專業(yè)知識和距離）的外部人員所進行的團隊式溝通和協(xié)作。
同理心：可以借助有意識地訓練和人與人之間快速而深入的交流來學會。
開啟人工智能時代的意義構建，要先理解機器能做和不能做的事。闡明組織的宗旨（并隨著技術和客戶需求的變化而演進）將成為領導者工作中更為關鍵的一部分。
