便利店為何難以成為新零售的風口？
2020-09-02 17:09:31
在新零售大背景下，便利店迎來了最好的時代。
首先是大批外資連鎖便利店品牌正試圖在中國迅速擴張：7-11在2016年末表示，主要任務就是快速開店，以每一到兩年在一個新城市進行布局的速度增長，主要城市每年會保持新增門店30-40家；羅森在2016年中宣布將加快在中國的開店速度，力爭到2020年店鋪數量翻兩番，從目前約750家擴大至3000家左右；全家也曾宣布將在2024年實現1萬家門店的開店目標。
而國內的便利店們也正在享受被爭奪的快感，京東宣布要在未來5年內布局百萬便利店，阿里旗下的村淘則試圖通過村小二來影響農村便利店的發展。
更多的資本正在蠢蠢欲動，試圖切入這個看上去很美的生意，但問題是，便利店到底是不是一門好生意？
便利蜂的先鋒實驗
今年2月，一家名為“便利蜂”的便利店在中關村地區五店齊開，開業折扣引得不少白領聞訊而來。有媒體對此表示：便利店將是共享單車之后資本涌入的下一熱土，“便利蜂”即是第一批玩家。
資料顯示，便利蜂創始團隊從7-11集體離職后創立鄰家便利店，后創立便利蜂，便利蜂背后的資本來源則是前去哪兒網創始人莊辰超(微博)離職后創建的斑馬資本。
從數據來看，增長速度不慢的便利店仍是一門值得投資的好生意。有業內人士表示，當一座城市人均GDP達到6000美元，即可孕育出便利店業態；當人均GDP達到1萬美元，這種業態將會井噴。
若以近鄰日本為例，在1.2億人口的日本遍布了5萬家左右便利店(以7-11，全家，和羅森居多)，在3.2億人口的美國也有15萬家左右，這意味著在國內便利店仍有相當大的增長空間。
不過3個月過去，便利蜂的發展并不樂觀。騰訊科技曾在近日的早高峰、午高峰走訪位于中關村附近的便利蜂店，發現收銀隊伍很長，大多數人并不習慣便利蜂的自助購物功能，而仍是在收銀臺排隊付款，而一些原來宣傳的線上購物線下提貨效果也并不很好，到了高峰時間，店里就顯得人手不足。
便利蜂定義為以科技驅動的便利店企業。目前，便利蜂在購物體驗上有四種選擇：兩種是線上選擇（線上支付送貨上門、線上支付線下自提），兩種線下選擇（店內自助購物、傳統的購物模式）。
不過據騰訊科技觀察，目前其線下依然高度依賴人工，每種模式基本都需要收銀員進行引導或者配貨分揀。
一位便利店行業從業者稱，便利蜂的玩法依然是線上和線下相結合，但便利蜂的線下模式仍處于概念階段。
在便利蜂以外，更多的資本正在蠢蠢欲動，試圖切入這個看上去很美的生意。
“便利店不是新零售的風口，不要輕易去跟風。”對此，嘉御基金創始合伙人衛哲表示。
由于投資成本低，門店成熟周期短，更貼近購物者等特點，便利店成為零售市場上新興的增長動力。根據貝恩公司和凱度消費者指數聯合發布的《2016年中國購物者報告》，便利店在2015年實現了超過13%的增長，幾乎是2014年增速的兩倍。
另有數據顯示，目前7-11北京店鋪日均銷售額達到2萬元以上，日均來客人數達到千人次以上，單店毛利率平均達32%。
零售界分析人士認為，便利店往往出現在擁有寫字樓和住宅區域的綜合型商圈，這類區域客流量足夠，消費水平高，具有很大的商業潛力。
目前便利店的主要成本為房租、裝修、人力 、水電以及日常損耗等成本，騰訊科技走訪了在北京的幾家7-11、全時等連鎖便利店，經了解，這些便利店基本都處于還不錯的盈利狀態，但也有便利店店主反映收入不足可能要轉手。
而在這些知名連鎖便利店以外，普通便利店的盈利情況相對較差，幾家便利店店主都對騰訊科技表示，之所以在現在的情況下依然經營，是因為店面產權屬于自有，還能保持微薄的利潤。
與此相比，知名連鎖便利委托加盟店鋪更容易盈利。以7-11為例，7-11將直營店鋪直接轉給委托者進行經營，店鋪，裝修和設備均由7-11提供，準備資金約35萬元，需加盟者親自參與運營管理，711會為加盟店提供每個月80%的水電補貼。
另外無品牌便利店還要面對同質化、上下游控制能力差、品控能力差、議價能力差等多個問題。
因此，加盟那些知名連鎖便利店是一個不錯的主意，但開一個新的便利店未必是一門好生意。
區域桎梏
便利店爭奪戰的第一槍打響在2013年的山西太原。
該年4月，1號店與山西美特好超市聯合推出的1號店美特好旗艦店正式上線，而京東零售O2O標桿的唐久便利店也位于山西太原，這被視為兩家電商平臺在便利店（商超）領域的第一次貼身纏斗。
在太原之外，更多的合作也正在如火如荼的進行中，阿里戰略入股銀泰商業，京東聯手萬家便利店，支付寶和拉卡拉則選擇了幫助便利店提供方便的線上支付。
這正是便利店最初的的好時代，數據顯示2013年全國26個城市的便利店門店平均增長率為30％，普遍高于傳統百貨及大型超市的開店速度。
原京東首席物流規劃師侯毅（現盒馬生鮮創始人）曾對騰訊科技表示，便利店是本地生活中最接近消費者的，便利店的庫存也最接近消費者，服務方面可以做到隨時送達，這種業態對于電商企業涉足O2O來講是最適合合作的。
不過京東和1號店的競爭最終不了了之，首先是1號店賣身京東，雙方實質上已成一家。更關鍵的是，據騰訊科技觀察，無論是唐久還是美特好，跟常見的便利店并沒有任何不同，曾經描述的線上線下結合所見不多。
便利店領域仍處于最初的競爭階段，全國將近10萬家便利店中，沒有一家便利店連鎖品牌發展到全國性規模。
在5月10日舉辦的2017中國便利店大會上，主辦方中國連鎖經營協會與波士頓咨詢公司聯合發布的《2017中國便利店發展報告》指出，2016年中國連鎖品牌化便利店銷售達1300億元，但區域性明顯，全國布局尚未出現。
數據顯示，目前國內便利店品牌已經超過了260個，2016年數量達到9.8萬，銷售額也從2015年的1181億元同比增長13%至1334億元。不過相比數量和銷售額的明顯增長，便利店日均銷售額僅有4%的增長，由2015年的3576元/店/日增長到2016年的3714元/店/日。
根據統計，7-11、蘇果、好德/可的、唐久、快客、全家這些知名便利店品牌的門店數量占比分別為均為百分之三四左右，剩下41.5%的占比為非知名連鎖便利店。
從地域分布來看，便利店在主要區域的門店數均超過總門店數的50%，波士頓咨詢公司全球合伙人呂晃表示，便利店的密度跟人口的密度有關系，一個城市如果能夠達到5000元人民幣的家庭收入，并且面積超過2000平方公里，便利店就會有發展機會。呂晃認為，便利店相對比較分散，企業所在地主要是一些省會城市，但是現在這樣的發展還談不上規模。
便利店拒絕成為電商附庸
在太原的便利店博弈中，電商一直占據了主導位置。以美特好為例，其全部由總倉進行發貨，門店只是物流的站點，庫存沒有進入到配置體系中。在O2O中，沒有引入LBS定位，無法實現門店配送的最優化。配送全部通過總倉由專車、專人進行配送，實體店僅僅承擔的是物流站點。
在美特好與1號店的簽約儀式上，美特好集團董事長儲德群甚至表示：“美特好已經成立了一家物流公司，是專門為了1號店美特好官方旗艦店成立的。美特好希望自己的門店能夠承擔主要的送貨和顧客上門取貨的責任，未來會開設更多的站點來服務太原顧客。”
但這樣的情況到今天依然沒有改變，據騰訊科技了解，在電商平臺和傳統渠道的博弈中，占據主導地位的依然是互聯網企業，一些傳統零售渠道正在淪為電商平臺的提貨點和物流通道。
舉例說明，在京東的體系下，便利店變成一個商品配送的節點，服務于便利店周邊的用戶，理想狀態是用戶下單后15分鐘送達。在支付寶的支付合作模式下，用戶支付場景快速、方便，免去了使用現金的種種麻煩。
但對于便利店來說，這種模式無異于為電商平臺打工，便利店淪為電商平臺廣告展示店甚至配送中的一環。
更多的便利店選擇了拒絕和電商直接合作，某國內連鎖便利店創始人向騰訊科技表示，曾經跟天貓以及京東談過多次但最終沒有達成合作，原因是傭金太少，“便利店可以幫助電商平臺解決落地問題，但得到的回到還不足人力成本。”
在該人士看來，接入電商的流量無異于飲鴆止渴，他的應對方法則是加入更多的增值服務：各種繳費、代售火車票飛機票電影票，甚至還想在未來引入自己的早餐服務。
便利店和傳統超市、百貨相比更不怕電商的沖擊，這是因為其服務時間的靈活，便利零售能夠滿足消費者的應急需求。而網絡零售對商品的成本、利潤也有其邊際極限，網絡零售無法完全滿足消費者的便利需求。
便利店主們在應對電商沖擊時發現了屬于自己的價值，這些便利店正在想辦法展開反擊。最簡單的應對方式是，不拒絕任何一個電商平臺遞來的橄欖枝。據騰訊科技了解，很多便利店主都表示跟多家電商平臺都在合作。在他們看來，這些電商平臺反而能夠成為便利店天然的倉庫和物流配送中心。
來源：騰訊科技 ?
