國際巨頭3M的用人之道：我們需要“共度職業(yè)生涯”的員工
2020-09-02 17:00:28
電視劇《都挺好》中，姚晨服務(wù)的眾誠公司，在籌備上市前，為了鏟除公司“內(nèi)鬼”“蛀蟲”，考驗核心骨干的忠誠度，董事長不惜上演了一出昏迷不醒，中層干部揭竿起義的戲碼，才把有不正當(dāng)裙帶關(guān)系的老員工肅清。而這背后卻真實地反映了人力資源管理中的“信任與忠誠”在公司發(fā)展過程中至關(guān)重要的作用。
但是，與員工之間建立高度信任的關(guān)系，談何容易？
近期，《中外管理》對成立于1902年，有著百年歷史的科技創(chuàng)新型跨國企業(yè)3M公司進(jìn)行了采訪，通過專訪其大中華區(qū)人力資源總監(jiān)Laura Lorenz，了解3M公司如何招聘和管理那些值得信任的員工，以及如何在不同的文化差異下鑄造自己的百年基業(yè)。
1、全球統(tǒng)一的價值觀：尊重、信任、互動
“尊重員工的尊嚴(yán)和價值，這是我們整個公司歷史發(fā)展過程中始終不變的核心理念。這一價值觀指導(dǎo)了我們的決策，并且培養(yǎng)了我們的企業(yè)文化。” Laura Lorenz對《中外管理》著重介紹了3M公司的價值觀。
其實，Laura Lorenz在3M公司的成長歷程，就是這種價值觀的體現(xiàn)。“我的整個職業(yè)生涯幾乎都是在3M度過的。我在這里與人力資源部門共同成長。”
畢業(yè)于威斯康星大學(xué)人力資源管理專業(yè)，并獲得美國明尼蘇達(dá)大學(xué)卡爾森管理學(xué)院人力資源及勞資關(guān)系碩士學(xué)位的Laura Lorenz，在3M公司工作已有18年的時間。Laura Lorenz表示，在3M她見證了人力資源專業(yè)的理論，以及3M的人力資源方法論是如何隨著時間的推移而不斷發(fā)展的。”作為HR總監(jiān)，她負(fù)責(zé)管理的人力資源部門為約8000名員工提供人力資源支持，涵蓋12個工廠及物流中心、2個研發(fā)中心、4個技術(shù)中心、26個辦事處。
對于3M在人力資源管理方面的突出特點(diǎn)，Laura Lorenz開門見山地向《中外管理》講到：3M在全球各區(qū)域的很多人力資源管理流程是一樣的，各區(qū)域的價值觀也是一樣的：
1 尊重員工的價值。尊重每一位員工，讓他們感到自己的價值，以及為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所作出的貢獻(xiàn)。
2 鼓勵員工的主動性。提供開放的環(huán)境，鼓勵員工勇敢嘗試新事物，積極主動并保持好奇心。
3 提供員工成長和探索的機(jī)會。為改善員工體驗，3M采用了員工學(xué)習(xí)和職業(yè)發(fā)展的“7-2-1”理論——70%的職業(yè)發(fā)展來自于崗位培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，即通過輪崗來體驗不同的崗位，了解不同的業(yè)務(wù)和崗位職責(zé)，從而促進(jìn)員工個人和職業(yè)發(fā)展；20%的職業(yè)發(fā)展來自于向他人學(xué)習(xí)，即協(xié)作和溝通文化；最后的10%來源于正式培訓(xùn)，比如：研討會、正式的高級訓(xùn)練、閱讀和課堂培訓(xùn)等。
2、沒有管理新思維，只有坦誠的員工互動
但Laura Lorenz也坦誠地說道，3M的HR管理也并非固守傳統(tǒng)、一成不變。在最近的幾年里，3M收集并且分析了更多行業(yè)管理數(shù)據(jù)，從而建立洞察機(jī)制，以便更聚焦于采用現(xiàn)代的人力資源管理方法。
比如，隨著年輕一代逐步進(jìn)入職場并成為職場主力，如何加強(qiáng)與這部分員工的“職場互動”成為所有公司不可回避的問題。
“年輕的一代是數(shù)字原生代，因此通過數(shù)字手段與他們建立聯(lián)系和互動尤為重要。”Laura Lorenz著重介紹了3M利用數(shù)字化工具與員工互動的措施——crowdsourcing(在線意見池)，即：全球不同地域、不同部門的同事都能參與其中，就公司的企業(yè)文化、管理和發(fā)展等問題在線各抒己見，每個人的意見和建議都會進(jìn)入在線意見池，供全球所有員工的投票。基于廣泛的員工反饋和數(shù)據(jù)匯總，最終在CEO的推動下，將有價值的意見轉(zhuǎn)化為公司全新的管理文化要素，公司會持續(xù)幫助員工將這些文化要素融入至日常工作中。
而這只是其中一個例子，現(xiàn)在3M也開始做更多基于不同主題的crowdsourcing(眾包)項目。比如：最近3M正計劃就員工績效評估的方式，進(jìn)行在線意見收集和投票，以讓員工幫助公司找到他們接受且更有效的績效評估方式。
Laura Lorenz強(qiáng)調(diào)說：“與其一味地跟風(fēng)各種所謂的管理新思維，靠所謂的‘新趨勢’來判斷公司需要什么樣的管理，不如在HR推出及實施新流程和實踐之前，通過員工們習(xí)慣的方式去咨詢他們的看法，尊重他們的意見，了解什么對他們是重要的？什么是不重要的？基于信任和尊重為先的管理會獲得更多的成效。”
而這些改變也體現(xiàn)了3M的一個HR管理優(yōu)勢：擁有全球統(tǒng)一的流程，公司運(yùn)轉(zhuǎn)并不依賴于一個領(lǐng)導(dǎo)者。公司內(nèi)部許多系統(tǒng)、工具和流程，無論是否有領(lǐng)導(dǎo)者、管理層，都可以獨(dú)立運(yùn)行，而同時，3M對團(tuán)隊以及團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者也給予了足夠的信任。
3、人才儲備：為未來招聘
信任和尊重，這也是3M公司選拔和培養(yǎng)員工成為領(lǐng)導(dǎo)者的重要標(biāo)準(zhǔn)。那么，3M會青睞怎樣的人才？
Laura Lorenz透露，首先，3M是一家跨國企業(yè)，實行的是全球招聘，以確保公司管理層來自世界各地。因此，公司的CEO和直接向CEO匯報的管理層們，很多都不是美國人，而是來自世界許多不同的地域，包括亞洲。
而3M期待的不止是能招聘到優(yōu)秀的人才，而是要尋找一個“終身學(xué)習(xí)者”——他有好奇心，能夠勇于創(chuàng)新，全力致勝。
“我們尋求有強(qiáng)烈的積極主動性和領(lǐng)導(dǎo)意愿的人。我們招聘的是有潛力者，即為未來招聘。”Laura Lorenz補(bǔ)充說，3M并不期望雇到一位在一個崗位上一直待到退休的員工，而是期望他有志向、有職業(yè)道德，能夠職業(yè)發(fā)展中利用3M提供的所有優(yōu)勢，與公司一起度過美好而漫長的職業(yè)生涯。
而在人才提拔上，現(xiàn)在3M一方面在外部雇傭了越來越多有經(jīng)驗的員工，同時也非常善于從內(nèi)部提拔和培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)者。
了解3M的人會發(fā)現(xiàn)，在3M公司里，與公司一起成長，共度整個職業(yè)生涯的員工非常多。公司有不少員工工齡在20年、30年，甚至有35年都在為3M工作的員工。
“我們當(dāng)然會從外部招聘人才，但我認(rèn)為，如果我們從員工那里看到了忠誠和承諾，我們也希望在內(nèi)部培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)者，并在他們的職業(yè)生涯中提供成長機(jī)會，保證他們的相關(guān)技能跟得上時代。”Laura Lorenz解釋說。
4、HR的戰(zhàn)略意義
而更進(jìn)一步看，3M人力資源管理對未來長期目標(biāo)的關(guān)注，與其著眼于公司戰(zhàn)略密切相關(guān)。3M的HR部門和公司的戰(zhàn)略有著密切的聯(lián)系，人才的招聘和培養(yǎng)也并不是孤立的。HR總監(jiān)與領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的總監(jiān)，在規(guī)劃過程中始終保持著緊密的合作關(guān)系，圍繞公司戰(zhàn)略共同確立人力資源規(guī)劃，這一點(diǎn)非常重要。
3M在科技、制造、全球業(yè)務(wù)和品牌方面的核心戰(zhàn)略優(yōu)勢背后，你會看到HR的強(qiáng)力支持。因為在3M研發(fā)團(tuán)隊和制造團(tuán)隊背后，長期以來一直有由人力資源領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)大的人才績效考核計劃，這使3M能夠在這些領(lǐng)域擁有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者和員工。
因此，Laura Lorenz也相信，從戰(zhàn)略的角度來看，人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略的核心。而人力資源管理不僅關(guān)注人才，也關(guān)注文化。這其中包含很多：包容性和多元化、人才培養(yǎng)、有意義的工作經(jīng)驗，以及引人入勝的企業(yè)文化。
5、外企，但不能外行
如今，3M有越來越多像Laura Lorenz一樣的美國人在中國任職，服務(wù)中國，3M也有一些來自中國的高管在美國或其他不同地域工作。的確，3M推崇的統(tǒng)一的管理文化和價值觀，保障著公司的百年基業(yè)。但對于一家足跡遍布于87個國家，在全球擁有超過9.3萬名員工，僅3M中國就有12家分公司的外企，這個“老外”身份，注定會面臨管理上的員工文化差異。
連Laura Lorenz也承認(rèn)，一開始就被中國員工的工作方式“驚到了”。
初到上海后，她感受最深的是員工們習(xí)以為常的上下等級關(guān)系。直白地說，就是中國的員工們總是對領(lǐng)導(dǎo)的要求無條件執(zhí)行，他們會始終如一地達(dá)到或超過領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)期。但美國的員工們卻并非總是如此。
“在西方文化中，員工可能更常見的是質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)者，并且需要領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)一步激勵和勸說，他們的工作才會超過領(lǐng)導(dǎo)的期望。”對此，Laura Lorenz表示，首先這是一種出色的職業(yè)道德，但另一方面，這種工作風(fēng)格也有一定的限制性，因為有時候員工可以比領(lǐng)導(dǎo)者有更好的想法和主意。從這個層面看，職場上西方文化下的員工也許能更快地找出更好的對策。
“這樣一來，從HR管理的角度來看，在中國想要員工自由的公開表達(dá)自己對領(lǐng)導(dǎo)、對工作的真實想法，是頗具挑戰(zhàn)性的。我可能需要更長的時間和不同的方法。”所以，Laura Lorenz提到，面對文化差異，在統(tǒng)一的公司價值觀下，管理方法也會針對中國市場的本土化實踐隨之調(diào)整，包括很多細(xì)節(jié)上的改變。
例如，3M中國會把微信作為員工溝通的渠道之一。元宵節(jié)那天，3M中國的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，包括外籍管理層，都穿著傳統(tǒng)中國服裝向員工致以問候。除此之外，她正計劃在公司零食中提供更多地方特色小吃，通過飲食文化幫助大家增進(jìn)了解。
此外，3M建立了與上海交通大學(xué)合作的mini MBA課程，為高潛力員工提供培訓(xùn)課程。
“這對我來說，只是一個非常小的改變。但高興的是我得到非常積極的反饋，大家都表示這樣的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊非常可愛，他們很喜歡。3M雖然是一家全球化的公司，但是我們在中國，就希望讓員工感受到我們中國的特色。”Laura Lorenz總結(jié)道。
正如，3M首席執(zhí)行官將“人才與文化”作為與“產(chǎn)品組合”“轉(zhuǎn)型”“創(chuàng)新”平行的四大重點(diǎn)領(lǐng)域之一，他認(rèn)為培養(yǎng)人才，并與他們保持有意義的緊密聯(lián)系、留住人才，以及將文化作為差異化因素，將使3M成為一個更成功的公司。這一觀點(diǎn)對很多公司都很受用。
如今，Laura Lorenz的丈夫和四個孩子也從美國遷居在上海，一家人在努力學(xué)習(xí)漢語。
? 本文來源： 中外管理雜志
