從高效到高管——打造高管團隊，看這六大原則
2020-09-02 17:07:29
美國管理學會殿堂級巨擘邁克爾·塔什曼和查爾斯·奧賴在《創新躍遷》（winning throughinnovation）一書中提出了領導者建立有效、透明且有活力的高管團隊的六大原則。
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1、向團隊授權
從一開始，這支團隊就必須被視為領導者個人的延伸。其成員應當被賦予進行有效活動所需的自治權和資源（客觀上的授權），而且需要通過與變革相關的頭銜和正式職位來向組織傳達明確的信號：這些團隊成員是領導者的代言人（主觀上的授權）。例如，周松崗的團隊就是比歐西氣體轉型時的一支過渡團隊。該團隊的每一位成員在探索和推行變革期間都擁有正式的職位。
2、發展團隊成員
如果團隊中的個體沒有能力完成新的領導職務，那么授權就失去了作用。在推行變化時的一個主要問題就是，高管團隊的成員，往往深深地被那些亟待改變的系統、結構和價值觀浸染。高管層對個人變化的需求意味著領導者必須幫忙指導、引領和支持個體發展出自己的領導技能。高管團隊的成員不需要，也不應該是領導者個人的復制體。我們應當鼓勵他們在領導時保持自身風格。如果一些個體不愿，或者無法適應這樣的教導和發展，那么領導者就必須在組織出現嚴重問題之前做出改變。
3、微調團隊的組成
高管團隊對實現變化的需求，常常會引發團隊本身構成上的變化。為了引領變化和對重組后的組織中進行管理，可能會運用到不同的技能、能力、風格和價值觀。高管團隊應該清楚地了解執行戰略所需的競爭力，并且對高管團隊自身的競爭力有一個準確的認識。
4、確保團隊的凝聚力
高管團隊必須有能力學習管理變革的經驗。其難點則在于將團隊凝聚起來的同時避免思想的狹隘化。這其中潛藏著一個風險：團隊可能會與組織的其余部分孤立開來，造成一致性的缺失，并久而久之演變成學習能力的障礙。
讓高管團隊保持精力充沛，并與組織緊密相連的一種方法便是在成員的年齡、工齡和職能背景等方面建立多元化。多元化可以通過輪崗的方式，也可以通過在團隊中引入新成員的方式建立。這種高管團隊內部的流動不僅會帶來經驗上的穩定性，而且能保持團隊的年齡相對年輕。另一種增強團隊能力的方法就是持續地接觸外界的想法和信息。例如，在西南航空公司，高管團隊每年都會圍繞著新的挑戰開展一次為期一周的訓練。
5、建立戰略預測
執行戰略性變革需要有預測重大外部事件的能力。當組織的領導層能更早地，而不是更晚地察覺到來自于新興變化的競爭優勢時，主動變革就更有可能發生。
作為一個集體，高管團隊可以更多地了解各事件，這比起領導者自己而言，會更有機會以創造性的眼光來分析環境。這就要求對那些能培養預測能力的活動進行投資，例如環境分析、實驗、組織內部的調查（在組織外圍比較常見）以及頻繁地與外界環境接觸。施樂的大衛·卡恩斯（David Kearns）和美國鋁業的奧尼爾充分利用了備受尊敬的高管團隊來實施以質量為中心的組織改革。為了磨煉應對變化和提升質量的技能，這些團隊走訪了位于日本的公司及其他有經驗的組織，也參與了特別工作組及各式各樣的培訓項目。接著，他們就轉而成了行業中管理變化的行為模范和先行者。
6、形成組織中的領導地位
強化高管團隊在實施戰略性變革時的執行力，其有效方法就是，在組織的高管中吸納更廣泛的成員，包括與執行官團隊相差好幾個級別的人。這一做法有兩個核心目標：
1. 確保所有的高管都擁有相同的戰略觀點，而不是用局限于部門或者職能的眼光來看待組織。
2. 發展并追蹤能在未來引領組織的人才。
例如，在康寧公司，杰米· 霍頓（Jamie Houghton）建立了兩個集團，即公司政策集團（大約35 名頂級經理）和公司管理集團（大約120 名頂級經理），從而擴張了高管層的范圍。在ABB、比歐西氣體、百事可樂和通用電氣等公司里，這些擴張后的高管團隊都被視為公司的重要資產和未來生命線。
像這樣擴容的高管團隊需要得到新的技能，并尋找新方法，否則他們可能就會繼續依賴于過去還算成功，但無法持續到未來的結構、系統和文化。IBM的郭士納就發現了這一點，并指出：“我感覺IBM 里有好多人想要打贏我們的那場敗仗。”除非在擴充中煥發活力的頂級管理團隊能在推行變革時成為活躍的參與者，否則他們就可能會感到權力受制于強大的高官團隊。如果這支團隊是通過招攬組織外部人員而建立起來的，尤其如此。
