美邦的案例分析：新零售的“人、貨、場”需要怎么做
2020-09-02 17:08:53
服裝新零售，如何協調終端發展與品牌發展的問題；如何整合流量和數據；到底是線上為主，還是線下為主，如何解決線上與線下的關系問題。這些都是服裝行業生死攸關的問題，值得所有從業人員深思。
而這正擊中了美特斯邦威這樣的傳統品牌的軟肋，近期被爆羽絨服里藏蟲子，率先邁出“智慧零售”步伐的美特斯邦威，強大如斯，在新零售時代，也面臨如此之多的問題。
人：會員流失止不住？大數據分析實現精準營銷！
正值轉型陣痛的美特斯邦威發布2017三季報，前三季營收4.44億，同比下滑5.69%。不僅如此，美邦還預計2017年全年的凈利潤將虧損2.07-3.62億元。
業績下滑、成本提升、利潤減少，這些都是品牌邁向滅亡的征兆！為什么會導致以上問題？核心原因就是因為用戶需求沒找準！截止2017年11月，美邦擁有3800家門店，作為流量數據的入口，應該能收集到足夠多的數據去掌控消費趨勢，但年報顯示出美邦售賣的商品并不符合用戶的消費需求。美邦主打90后，卻沒有真正了解90后。這類人群大多以走上工作崗位，處于打拼和買房車結婚的階段。反觀美邦的衣服，卻設計老舊，服裝低齡化，對受眾的吸引力極低。美邦因為不了解消費需求，生產了不適合受眾的商品，導致業績下滑，庫存積壓；然后通過宣傳推廣等方式增加銷量，但投入大量廣告費用，造成成本上升；“雙劍合璧”促使利潤減少，然后在惡性循環中被市場淘汰。這正對應了都市麗人IT部高管的說法：“品牌經營現狀，就是擁有龐大的終端流量數據卻缺乏粘性！企業需要在收集數據之后繼續深挖，進行集成多角度的大數據分析，并將結果呈現，做出有價值的市場決策支持！”
這樣才是品牌運營管理該做的事，空有數據而不分析不調整，最終導致品牌原地踏步甚至“前浪被后浪拍死在沙灘上”。
近幾年，美邦雖然走了些許彎路：互聯網邦購、有范平臺，但現今的美邦總算發現了這個問題并且積極改變：搭建O2O全渠道零售終端平臺工具、大數據商業智能平臺。通過打通營銷、商品、服務、組織協調能力等企業內部環節，采集消費軌跡、獲悉消費者偏好習慣，提供個性化精準營銷、智能搭配、貨品推薦和消費者生命周期管理，從而實現鎖住商家價值增值管理、增強品牌粘性、提高連帶銷售。美邦還將通過線上云店和線下場景的搭建，尋求與消費者更多的互動和共鳴，結合社會大數據給消費者畫像，從中尋找規律，顧客對款式的所有反映數據都可被采集和記錄，這些數據被用于指導商品企劃從而將品牌和產品不斷提升。
進入互聯網時代后，大數據成了企業傾聽消費者的重要方式之一。首先通過各種方式收集用戶信息，使用saas工具進行系統分析，從而將消費者精準定位，挖掘消費者的用戶需求，推出針對性的商品。另外通過用戶畫像分析，能有效洞察消費者的消費趨勢，對總部的運營規劃起到重要支撐作用。
貨：庫存積壓？提高效率原來如此簡單！
美邦存貨占總資產的比重2017年達到25.28%，美邦的存貨周轉天數竟高達204天，公司產品生產和銷售進入惡性循環！對比Zara、H&M等廣為稱道的快時尚企業，成功之處就在于能夠迅速地響應潮流，而且是全球化的供應鏈響應協同能力。而現今的美邦無疑成為了被這種“高效率”撕裂的典型服裝企業，供應不能與消費匹配就造成大量庫存積壓，為了清庫存就大幅打折，然后各種惡性循環……
新零售時代，強調的是經營效率的提升。而對于服裝零售業而言，供應鏈問題都存在于每個發展環節，正如美邦所遇的囧況，采購、入庫、銷售循環變慢，導致各項成本飆升利潤下降，企業的負擔越來越重。因此對企業管理的模式整合和創新，重構內部供應鏈，顯著提升效率，降低成本。
2017年的美邦在進一步梳理和優化供應鏈布局，以此有效銜接產品生產和終端銷售。根據半年報顯示，美邦服飾目前擁有上海、溫州、沈陽、東莞、西安、成都、天津和武漢8大區域物流中心，從工廠運送至區域物流中心，然后分揀配送至公司倉庫，最后配送至各店鋪，形成了高效的三級配送體系，其中，上海六灶物流中心日均可達到50萬件服飾產品的物流處理能力。
新零售時代，強調的是品牌企業線上線下的互動運營效率。電商持續增長，但其中弊端早已顯露無遺，成本越來越高。電商的運營成本在大幅增加，過于重視電商只會讓品牌入不敷出，落得“費力不討好”的尷尬結局。未來的企業需采取線上線下互動營銷方式，終端門店重視客戶體驗，打造更適應客戶生活與工作場景的場景式消費；線上云端注重便捷購物與實時咨詢，方便消費者的隨時購買行為。借助全渠道服務為實體經濟升級助力，讓彼此之間的連接變的更簡單，實現品牌，門店，消費者，導購快速有效連接；建立全渠道會員體系，線上線下用戶數據融合分析。
場：企業規劃不落地？驅動終端是關鍵！（增加線上線下互動）
2017年三季報，美邦凈虧損7949.95萬元，并在短短3年時間關閉1500余家門店。盈利持續虧損，美特斯邦威到底做錯了什么？
過于糾結互聯網，而忽視了終端本身，忽視了消費者的需求。2015年4月美邦推出有范APP，并冠名《奇葩說》，但近億元的投入換來有范極低的轉化率，最終2017年9月有范宣布內部調整暫停運營。線下門店方面，盲目地在一線城市最貴的黃金地段打造旗艦店，但卻獲益甚少，產品不受歡迎、庫存增多、業績下滑，種種跡象表明美邦的線下戰略遇冷。美邦想搶占年輕消費者市場沒錯，轉戰互聯網也沒有錯，但最致命的問題是，美邦在最根本的終端門店方面走錯了。
筆者認為，美邦這些年放了太多精力在吸引消費者的方式方法上，導致對終端門店的規劃缺乏條理。互聯網時代，似乎大部分品牌的急功近利，盲目涌入線上，試圖用“便捷攻勢”俘獲消費者。而在線下擴張方面，采取的都是大規模開店方式，導致高庫存的隱憂初現，品牌同質化嚴重。正如都市麗人CIO所說：“這些大品牌的都在忽視實際場景應用問題，以及忽略如何去驅動終端執行者主動落地上層規劃。”無法真正提高終端的執行效率，最終導致上層規劃無法落地的尷尬局面。
如今的美邦，開始逐步調整線下戰略，從管理終端到賦能終端。總部提出實際規劃，將運營管理的權利下放到門店，釋放終端個體的力量。終端開始采用數字化的管理方式，利用信息化完善門店管理，優化升級線下門店消費體驗。賦能終端的核心是驅動門店提升效率，把線下門店的流量、轉化率、客單價和復購率做到極致。
新零售時代的服裝零售行業，需要緊抓“人、貨、場”的三字真言，運用互聯網大數據實現洞察消費需求與趨勢，通過優化供應鏈提升企業管理效率，高效協調線上線下互動營銷，腳踏實地驅動終端并賦能終端，最終實現品牌可持續發展。
