葉國富，名創(chuàng)優(yōu)品全球聯合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官主題分享
2020-09-02 17:08:53
從2013年7月到2017年6月，短短近4年的時間這家大多數商品只要10元的小店，竟然店鋪超過1800家，并迅速拓張海外市場，簽約包括美國、英國、朝鮮、伊拉克在內的50個國家和地區(qū)，足跡覆蓋亞洲、歐洲、非洲、南美洲、北美洲、大洋洲6個大州。外界的聲音很多，既有贊嘆也有很多質疑，也許很多不解的問題正是源于不了解。
為了探尋這家“小店”——名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)秘密，正和島商學院于6月16日走進名創(chuàng)優(yōu)品，由名創(chuàng)優(yōu)品全球聯合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官葉國富先生解開所有的“機密”，名創(chuàng)優(yōu)品沒有秘密！?現把精彩的內部PPT分享給大家！
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首先我們來看一下電商的三座大山：
1.?服務（電商服務質量不斷提升）
電商經過近10年的發(fā)展，服務水平、效率和體驗不斷提高。
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2.?支付（消費者開始信任網上交易）
微信支付消除了高年齡層對互聯網支付的不信任，以前網購是80后、90后為主，現在很多60后、50后，甚至40后的人，敢在網上買東西了。比如我父親，他今年74歲，過去他不可能在網上買任何東西，第一他不會操作，第二他不相信互聯網支付的安全性。但是當他用微信給孫子發(fā)紅包那一刻，不信任感的墻就被打掉了。幾百塊錢，幾千塊錢的紅包都敢發(fā)，那么他哪天在微信上發(fā)現一件99塊錢的襯衣，他為什么不相信呢？他一點，填個地址，第二天襯衣就到達家里了。安全的支付最大的建立了人們對網上交易的信賴。
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3.?物流（實體與電商的時間差逐漸抹平，大數據大大提高物流效率）
實體和電商，除了價格區(qū)別外，還有一點顯著區(qū)別是什么？就是實體店付款就可以拿走，但是電商要等三天?？墒墙裉煸诒鄙蠌V深這樣的大城市，很多平臺都實現了上午下單，下午到。這就是說隨著物流越來越發(fā)達，網上購物越來越方便。京東甚至可以通過大數據，讓手機7分鐘送到顧客手中。通過后臺數據分析某商圈的購物偏好、購買數量等提前準備貨源，比如說在廣州市珠江新城寫字樓里的購買數據顯示最喜歡買的是蘋果7手機，其中有2萬名顧客，蘋果7一上線馬上就買。那就提前在最近的倉庫存2萬臺，顧客下單不到7分鐘，有人敲門，手機到了。體驗好的背后是大數據對物流的支撐。
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當物流越來越快，支付越來越方便，電商的服務水平越來越高的時候，大家在網上購物的幾率也會越來越高。
電商對于實體來說到底是增長還是分流？
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可能對于經營線上+線下的企業(yè)來說，電商帶來了銷售增長。但是從整體來看，無可爭論的是，現在網上的銷售額遠遠超于實體店。客觀來看電商帶來的結果一定是分流，而且分流越來越嚴重。中國現在很多人在暢衰實體零售，都認為實體零售很難做，我個人認為也很難做。
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不過，在全球實體店凋敝的大潮下，仍有少數的逆襲者：
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1. Costco（好市多），美國最大的連鎖會員制倉儲量販店。在沃爾瑪、大潤發(fā)都在關店的同時，它卻仍然有大量顧客。2017年《財富》美國500強排行榜中，排名第16。
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2.?優(yōu)衣庫，全球最大的休閑服裝連鎖品牌。優(yōu)衣庫在日本、中國、韓國、香港、中國臺灣、東亞地區(qū)等都有很好的營收，目前中國是它全球最大的市場，已經開了600家店，它的目標是2020年在中國要開到1000家店鋪。
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3.?宜家，來自瑞典的全球最大家具家居零售商。每到周末，人滿為患，付款排隊都要排很久，朋友建議星期六星期天，不要去逛宜家，很難受，人太多。
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4.?名創(chuàng)優(yōu)品。迅速開店擴張，而且越是大城市效益越好。
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同樣是做超市，為什么Costco就沒受到線上沖擊? 同樣做服裝的,為什么那么多服裝企業(yè)做不下去，優(yōu)衣庫仍然勢頭迅猛？
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來自全國各地的企業(yè)家匯聚名創(chuàng)優(yōu)品總部
在這里，先說一下新零售，馬云說線上加線下是新零售，很多媒體也在到處宣傳新零售。但實際情況呢？很多實體企業(yè)做了線上依然沒有逃脫被淘汰的厄運，例如百麗投資了優(yōu)購網，萬達做了飛凡網，美特斯邦威也做了電商，如果線上加線下是新零售的話，那么，中國的零售企業(yè)基本都是新零售。哪一個企業(yè)沒有電商？
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我認為新零售有幾個標準，第一個叫“極致的產品設計”
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過去的零售，以渠道為中心。今天我們做零售要以產品為中心。顧客買什么？買的是產品。掌握產品就是掌握顧客。這就需要極致的產品設計。
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極致的產品設計有三個標準：
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第一，系列感。Costco里面售賣的東西很漂亮，設計給人的感覺就是有統(tǒng)一的系列感。因為Costco所有的產品，不管是CK、不管是星巴克，也不管是任何品牌，進了Costco就全部要按照Costco風格和包裝規(guī)劃重新設計。
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第二，簡約風?；ヂ摼W時代，全球的消費者選擇上越來越趨同的地方就是簡約。
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第三，高顏值。現在的消費者不僅要價格低、功能多，還要有“調調”。產品不再只是產品，還要有美感，像一件藝術品。名創(chuàng)優(yōu)品永遠不跟別人比價格，我們只比性價比，而在這個價格上，買不到比我更漂亮的產品。改革開放之前就有10元店，為什么名創(chuàng)優(yōu)品能開到全世界去？因為我們在設計上下了很大的工夫。我們去年的設計費大概花了五千多萬，未來還會更高，我們要找全球頂尖的設計師來設計。比如，名創(chuàng)優(yōu)品的純凈水，包裝很有設計感而且要求無縫銜接。為了這個工藝，我們找了不只50家工廠。一個工廠老板跟我講，這個工藝做不出來，只能把改模具改設計。但是我們一直堅持到最后終于找到了生產這個水瓶的廠家。這個純凈水現在是店鋪賣得最爆的一款產品。這就是我們要在設計上死磕，不斷的磕，否則你的產品，是沒有競爭力的。
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葉國富做主題分享
產品的品質，不是價格決定的。產品的品質是產品的直接材料決定的。比如說名創(chuàng)優(yōu)品的香水，我們是用的全球頂級奢侈品牌供應商的香料。在這里說一句，包和皮帶，要么做奢侈品要么做快消品，因為包和皮帶已經不僅僅是實用品更是所謂的身份象征。但是香水不一樣，香水只能聞到香味，看不到品牌。我們對中國消費者調查時發(fā)現，中國顧客對香水的關注是：持久性。因為價格太高，平時不敢噴。而名創(chuàng)優(yōu)品是要讓香水回歸“日?！?。
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此外，很多人說產品的價格是由品牌定位決定的，錯了，產品的價格亦是由企業(yè)的效率決定的。企業(yè)效率越高，出廠價越低，會越有競爭力。效率是企業(yè)競爭力的唯一一條路線。我們的刀叉15元2件，品質也很好，供應商做了20年外貿，不做國內。但是最初供應商不能理解我們的理念，跟我們合作很痛苦，我也曾親自趕走了幾個供應商。有些供應商正常報價8塊5，我說5塊錢，他說那我們回去把材料改改，我說你腦袋進水了。如果我為了降價，讓你去改材料，這種事情，我還需要你嗎？中國所有的供應商都會降低材料成本。我想要的是品質不要改變。
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利潤雖低，必不敢省人工。價格雖低，必不敢減物力。
降價的辦法就是改進設備、提高效率，任何事情都要關注“效率”這兩個字。
新零售的第二個標準叫“極高的性價比”
現在的80后、90后，到商場里只是看東西不買東西了，都到餐飲、電影院去了。為什么購物中心里餐飲的顧客最多？
有人說餐飲是剛需。難道服裝不是剛需嗎？本質是餐飲是購物中心中單價最便宜的。Costco里面很多產品可以做到20年不漲價，美國的GDP每年增長百分之二三，Costco是如何做到極高的性價比呢？舉個例子，Costco和星巴克因為價格僵持了幾年之后，現在Costco里星巴克的袋裝咖啡價格比外面便宜很多，可以說任何品牌到了Costco都比外面便宜。
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伏爾泰說“劍致死都不能離手”。零售業(yè)的劍主要表現在兩個地方，第一要能自己把握品質；第二要自己有定價權。Costco靠著定價權優(yōu)勢保持了極高的性價比。
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保持極高的性價比要做到：
1.?爆品戰(zhàn)略。喬布斯給我們全球的企業(yè)家上了深刻的一課，很多手機商出了幾十個款型卻賣不出去，但是一款蘋果手機就可以賣到全世界去。企業(yè)必須要聚焦到一個單品上，這樣產品專注、庫存減少、管理成本也會大大降低。
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2.?規(guī)模采購。如果做不了規(guī)模，就沒有性價比。
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3.?縮短渠道。層級越多，利潤越少；渠道越短，送貨越快，周轉越開，效益越高。
優(yōu)衣庫之所以像鱷魚一樣吃掉所有魚就是因為性價比高。老家的親戚們來了，去優(yōu)衣庫購置新裝，每個人身上穿一套，帶一套，馬上去結帳，二千塊錢到頭了。這叫什么？這叫幸福感。
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新零售的第三個標準叫“極好的購物體驗”
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購物體驗我認為有幾個指標，無服務、無推銷、無壓力。
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2017年6月16日上午，廣州名創(chuàng)優(yōu)品實體店參觀
跟在顧客身后的推銷和介紹非常讓人反感，商品都擺在面前，說明書上寫的也很清楚。我要求把店員人數砍掉一半，只留下一半就行了，服務員、營業(yè)員在沒有咨詢的時候，不要講話。服務員的工作第一理貨，第二打掃衛(wèi)生，第三做好防盜。
一分錢一分貨在中國有沒有道理？
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在我看來這句話一點道理都沒有，中國很多行業(yè)的物價可以去掉一個零。這是我們買高價產品給自己一個心里暗示和臺階下而已。中國物美價廉的時代才剛剛開始，關鍵得看如何提高效率降低價格，提高品質。
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歐萊雅的一支睫毛膏在美國洛杉磯商場里面賣九塊九毛九。
維多利亞秘密的內褲活動價是五條27美金，平時10美金一條。全店最貴的內衣套裝才288美金。在國外有很多物美價廉的例子，中國為什么不可以？
消費升級包括消費者的概念升級和企業(yè)家的價值觀升級。
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現在，消費者逐漸回歸理性，誰先做到質優(yōu)價廉，誰就占有優(yōu)勢。優(yōu)衣庫單價很低，但是優(yōu)衣庫老板是日本的首富。宜家也是以低價贏得顧客的傾心的，但是宜家的老板是歐洲的富豪。
名創(chuàng)優(yōu)品的標識上有個笑臉，我們希望顧客到名創(chuàng)優(yōu)品買東西就像花別人錢那樣開心，并把這個購物體驗帶到全世界去。
本次參訪導師—新零售專家顏艷春老師做最后分享
問答環(huán)節(jié)：?
問：起步階段如何說服優(yōu)質供應商提供有質量保證又低價的產品？
答：大規(guī)模采購，買斷制，100%月內供應商結款。
問：選品的關鍵是什么？
答：1. 剛需，就是說100人里面80個人能用得上，作為老板就是最大的產品經理，比如7-11的老板每周花一天試吃，而我每周必須自己開產品會；
2. 高顏值；
3. 固定的毛利價格公式；
4. 全方位選品，以熱愛為導向的買手招聘。
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問：全球化做品牌布局比較少見，為什么不先做本土化？
答：中國零售紅海，飽和度高。哎呀呀已經看出5－10年后會飽和，市場驅動我們不得不向外走。
問：從零到一遇到了哪些困難？尤其供應鏈系統(tǒng)。你的核心競爭力是什么？
答：兩大困難，顧客不買單/搞不定供應商。對付供應商三個字：老板出面+拿錢砸！信用建立起來就好做了。和供應商結款越早越好。只留15-20天的對賬期。
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問：庫存管理怎么解決？
答：通過大數據調整我們的商品庫存。我們以大數據決定每天的配送，很少有庫存。全國的調貨系統(tǒng)由總部控制。迅速迭代，做好試賣。每個月會有500個左右的產品，但最終只上架40個。
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問：加盟模式？
答：加盟商只出錢+鋪子。運營和人員總部負責。采取大區(qū)管理制。
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問：資金面上快速擴張的秘密？
答：每日把當天收入的38%（食品是營業(yè)款的33%）給到加盟商?？铐椚战Y。財務做的非常細。一般8－15個月加盟商可以回本?？偛棵辉?0%以內。
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問：名創(chuàng)優(yōu)品為什么要把每天38%的收入分給加盟商？
答：資源共享，快速占領市場。播種的時候，不要想收割。
問：人才梯隊如何建設？
答：我們團隊擴張很快，有19000人，把精力主要放在店長身上。每個店600w，也算一家小企業(yè)。每個老店長要帶3個新店長。區(qū)域經理大多店長起家，店長大多店員起家。名創(chuàng)是產品驅動，不是員工驅動。員工的功能比較簡單，管理也簡單，成本自然下來。
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問：三四線城市為什么做不起來？為什么不做屌絲生意？
答：嘗試過，花都等城郊場，沒有人買單。“為什么這么便宜？”消費市場有待教育，這是個信任的問題。需要時間，還有一大批物美價廉的新消費品來重新教育消費者?！霸劫F越好越便宜越差”的舊消費觀念依然盤旋在三四線城市中。
本文由@正和島授權萬事惠發(fā)布
