餓了么CEO張旭豪：關于團隊管理的三個經驗
2020-09-02 17:08:59
餓了么成立的第一年，僅僅是在上海交大附近做外賣服務，合作商家也只有30多家。截至2017年6月，餓了么在線外賣平臺覆蓋全國2000個城市，加盟餐廳130萬家，用戶量達2.6億。2017年8月24日，餓了么正式宣布收購百度外賣。
餓了么成立的第一年，創始人張旭豪靠參加眾多創業大賽，拿到了45萬元資金。截止2017年7月，餓了么已獲融資總額達23.4億美元，投資方包括阿里巴巴、螞蟻金服、中信產業基金、華人文化產業基金和紅杉資本等世界頂級企業和投資機構。
餓了么成立的第一年，團隊最早就4人，之后到?200 個人，到 6000 個人，再到 15000 人。僅在2015-2017這兩年間，餓了么團隊擴張超50倍。
這是餓了么的第9個年頭，對于這個急速壯大的萬人隊伍，餓了么CEO張旭豪分享了關于團隊管理的三個經驗。
一、如何打造團隊
互聯網創業最重要的永遠是團隊共同成長。一家公司最可怕的問題，我認為是團隊沒有斗志，整個團隊無法正視自己，或者沒有了發現問題、解決問題的能力。
（餓了么）從0到1的過程，非常艱難，從資本、團隊到戰略都不清晰。最困難的時候團隊只有4個人，我們又要做市場，又要做客服，還做配送員，每個人都有很多的職位。但是那個時候我們有一個信念，就是要堅持。因為很多的大學生創業失敗的原因就是沒有堅持，所以那個時候感覺一定要堅持下去，不管最后的結果如何，一定要拼到最后一刻，就靠這4個人漸漸地把商業模式摸清楚了。
要尊重和發揮團隊DNA中的長處。我們創業者的很多的基因，都是原生態，沒有什么商業分析，沒有什么戰略分析，也沒想過賣給誰，這種商業直覺和背后的DNA，可能是我們今后做事的方式。
一個團隊真正的形成，要經歷幾波大的挫折以后，才能真正穩固起來，比較有戰斗力的一個團隊，一般可能需要一到兩年時間。
所以對待骨干員工的時候一定要慢進快出，就是在招他進公司入職之前，一定要慢，盡可能了解這個人的信息，看透以后如果符合要求再招。但如果這個人在工作上有了問題，一定要快刀斬亂麻，速速開掉。
（打造團隊要）思考本質的問題，從本質去解決問題。我們HR在招人的時候，往往因為薪資的問題沒有招到最優秀的人，HR部門的反饋是“預算”。那這個問題的本質問題是什么呢？是因為薪資超了我們就不招了嗎？
首先，我們餓了么如果要做一家行業領先的公司，那我們的薪資是不是行業A檔的了？其次，HR的核心本質不是控制成本，而是優化人才組織。所以說只要把本質問題想明白了，很多工作里的效率就會有提高。
二、如何管理團隊
（那時候，餓了么從）20 個城市覆蓋到 200 個城市，從 200 個城市到 1000 個城市，從 200 個人到 6000 個人到 10000 人，不斷地招人。在那段時間在各個區域，拼命地打電話。
我打電話有一套話術——先把你資料看一下，跟你套套近乎；第二表揚表揚業績；然后指出一些缺點；最后給你一些鼓勵的話。 我大概一天打八個小時的電話，然后把打電話的方式告訴所有高管，用最原始、最粗暴、最簡單的方式把我們理念傳達下去。
從一個小的創業公司發展成一家更具規模的公司，除了要關注如何拿到結果，還要關注過程，這其中涉及到文化價值觀、有所為有所不為等等，需要把這些理念傳遞給公司每個人。
我們現在一直保留著”老人院”這樣一個機制。我們發現老員工起到的作用越來越大，跟我當時的認知不一樣。今天我們團隊有很多需要文化、需要組織，處理人方面的事情。 反而這個時候，老員工在這方面發揮的作用更大，因為他們對過去餓了么發展的經歷、歷程、文化，包括處理事情的方式非常了解，同時（他們）在公司德高望重。很多時候新人不容易調動資源，老人容易調動。
如何把老人用好？是在公司成長過程中需要面對、解決的事。老人一定不是負擔，如何用好他要靠你的智慧，這是非常重要的。當公司達到一定規模時，更注重的是文化、組織、架構，這件事老人做更適合，如何把這些力量用好，是非常有意思的一件事情。
（管理新人也是）勞心勞累，管事同時管人，小朋友做事不對了，要告訴他哪里不對，怎么做才是對的，世界的價值觀在什么地方。只不過作為一個企業來說，怎么把這些東西復制出來，讓更多人知道。
很多時候在管理過程中有一個方法、技巧——小題大作，大題也要大作，這樣能把文化價值觀傳遞下去，這樣讓大家高度感知到認同，這個是非常重要的。
小題大做。你在管理的過程中，可能光講還不夠，可能還要“舉個例子”。這種就要求我們對身邊的小事進行思考總結。比如我們產品上，一直強調用戶第一，用戶第一，你知道用戶第一。但是當遇到具體問題，當商戶矛盾和用戶利益發生選擇時，你怎么去處理它？這也是對本質問題的思考。
所以對這些細節案例不斷的總結，并形成案例傳播，會不斷地感染到公司里的人，感染更多的人。
另外，大題也要大作，如果大的決策做錯了，也要大規模地在公司內部進行總結學習宣講，好的東西則需要不斷去學習。
短期地處理不是創始人應該做的事情，要看根子上到底出現什么問題：哪些事情是影響我們未來的發展長期的發展，這是最核心的。文化、價值觀落地深刻的感知。并不是那么難，所有創始人更多花一點心思，研究流程本質上的問題，這些問題能迎刃而解。
三、如何進行團隊溝通
我們在過去確實是要結果要結果要結果，我們要結果的方式是非常嚴厲，如果不行就去跳河。
但是對于過程如何去跟同事溝通，今天對于每個創業者來說時間都很珍貴。真的值得反思的是說，花在外面溝通的時間，跟我們真正同事溝通的時間、跟戰友溝通的時間比例是多少？
（餓了么）從一個城市擴展到兩個城市再到二十個城市的過程中，我們發現團隊有一些失控，以前靠電話就可以解決的問題沒辦法解決了。所以我們要搭建管理體系，內部的信息化，文化價值觀，開始要解決這些問題。
還好在那個過程中我們的團隊還是堅持下來了，其實當中有很多時候非常痛苦，可能連續三四天通宵跟各個城市的人進行溝通，傳遞我們的價值觀和文化。
我們當時的擴張速度非常快，我還記得我們從四個人到二十個人花了一些時間，從二百人到后面的四千人只花了半年左右的時間。所以在那一段時間里我們每天都在溝通和傳統我們的價值觀，同時建立內部制度，在整個體系當中讓每一個同事都可以感受到公平、公開、公正。
很多創業者是自嗨的創業者，外面侃侃而談很開心，說了自己不相信的話；反而跟自己戰友、團隊溝通時間很少。這是需要反思的，老老實實把東西做好這是最重要的。
創業我們要自信，不要自大，千萬不能自嗨——更多地要為你的商戶、你的員工、你的投資人，把他們服務好，這樣才能有機會，才能最后生存下去。
作者：獵云網/林紅瑜，微信公眾號“獵云網”（ＩＤ：ilieyun）
